Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2008 года. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 1[32] представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса:
| № п/п | Вариант ответа | % опрошенных |
| 1 | Интересная, творческая работа | 34,9 |
| 2 | Работа, дающая возможность повышать квалификацию | 14,6 |
| 3 | Работа, приносящая пользу людям | 25,3 |
| 4 | Работа с хорошими условиями труда | 17,4 |
| 5 | Работа с возможностью сделать карьеру | 20,0 |
| 6 | Высокооплачиваемая работа | 64,8 |
| 7 | Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии | 36,8 |
| 8 | Работа, обеспечивающая социальные льготы | 16,4 |
| 9 | Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия | 20,0 |
| 10 | Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе | 25,0 |
| 11 | Работа, где руководство хорошо относится к персоналу | 20,9 |
| 12 | Работа на предприятии, которое близко от дома | 14,9 |
Таблица 1. Исследования ориентации работников в процессе труда.
Очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.
Также, необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.
В другом исследовании изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих, результаты представлены в таблице 2[33]:
| № п/п | Фактор мотивации | Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока |
| 1 | Повышение размера заработной платы | Рабочие-ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года |
| 2 | Улучшение социально-бытовых условий | Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет |
| 3 | Отсутствие угрозы сокращения | Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года |
| 4 | Усиление связи заработной платы от результатов работы | Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет |
| 5 | Получение более интересной творческой работы | Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет |
| 6 | Улучшение условий труда | Рабочие-ремонтники, мужчины до 25-29 лет, стаж работы 3-4 года |
| 7 | Возможность обучения, повышения квалификации | Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет |
| 8 | Улучшение организации труда | Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года |
Таблица 2. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания.
Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы.
Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.
Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.
Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.[34]
В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала, следует сделать такие выводы.
Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.
Мотивация персонала – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.
Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.
Япония экономически развитая страна. Методы работы в её организациях уникальны и очень эффективны, не перестают привлекать внимание конкурентов.
Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.
Англичане, также не отстают в своих экономических успехах. Разработанный ими метод гласит, что основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.
Так как в России нет концепции или устоявшихся методов мотивации коллектива, ей еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.
Полагаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.
1. Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 – 561 с.
2. Ильин, Е.П. Мотивы и мотивация. – СПб: Питер (Серия «Мастера психологии), 2008. – 502 с.
3. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 – 493 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 – 272 с.
5. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009.
6. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности //Служба кадров, №2, 2009.
7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – ГроссМедиа, 2008 - 224 с.
Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления:
| № п/п | Японская модель | Американская модель |
| 1 | Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия | Индивидуальный характер принятия решений |
| 2 | Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| 3 | Нестандартная, гибкая структура управления | Строго формализованная структура управления |
| 4 | Неформальная организация контроля | Четко формализованная процедура контроля |
| 5 | Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководителя |
| 6 | Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост | Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
| 7 | Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль | Главное качество руководителя -профессионализм |
| 8 | Ориентация управления на группу | Ориентация управления на отдельную личность |
| 9 | Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка управления по индивидуальному результату |
| 10 | Личные неформальные отношения с подчиненными | Формальные отношения с подчиненными |
| 11 | Продвижение по службе по старшинству и стажу работы | Деловая карьера обусловливается личными результатами |
| 12 | Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| 13 | Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д. | Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| 14 | Долгосрочная занятость руководителя в фирме | Краткосрочный найм на работу |
[1] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер (Серия Мастера психологии), 2008 – 502 с. Стр 7.