Социальная психология Дэвид Майерс (стр. 108 из 192)

С трагической очевидностью огруппление мышления проявилось в процессе принятия решения, согласно которому НАСА отправило космический челнок «Челленджер» в его роковой полет в январе 1986 года (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из фирмы «Мортон Тиокол», изготовившей твердотопливный ускоритель челнока, и из «Рокуэлл Интернэшнл», создавшей сам орбитальный корабль, возражали против запуска челнока из-за угрозы отказа оборудования вследствие низкой температуры воздуха. Инженеры «Тиокол» опасались, что мороз сделает резиновые уплотнители между четырьмя секциями ускорителя слишком хрупкими, чтобы выдержать давление раскаленных газов. За несколько месяцев до гибельного полета ведущие специалисты компании в докладной записке предупреждали, что возможен «эффект прыгающего мяча» — и если прокладки не выдержат, то «в результате произойдет катастрофа высшего порядка» (Magnnson, 1986).

В телефонных дебатах в ночь перед стартом инженеры доказывали свою правоту нерешительным менеджерам своей компании и сотрудникам НАСА, стремившимся осуществить давно откладывавшийся запуск. Один из сотрудников «Тиокол» позднее свидетельствовал: «Мы погрузились в размышления, пытаясь найти способ убедить их, что [ускоритель] не выдержит, но не смогли С абсолютной гарантией доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.

ш Рис. 9-10. Теоретический анализ огруппления мышления.

(По данным Janis & Mann, 1977)

388 ■ Часть II. Социальные воздействия

Давление конформизма также имело место. Один из сотрудников НАС А жаловался работникам «Тиокол»: «Бог мой, когда вы хотите, чтобы я запустил челнок? В следующем апреле?» Высший руководитель «Тиокол» заявил: «Мы должны принять управленческое решение», а затем попросил своего технического вице-президента «снять свою инженерную кепку и надеть шляпу менеджера».

Для создания иллюзии единомыслия этот руководитель затем провел голосование только среди менеджеров, игнорируя инженеров. После принятия положительного решения один из инженеров запоздало переубеждал сотрудника НАС А. «Если что-нибудь случится на старте, — пророчески заявил он, — я определенно не хотел бы быть тем человеком, которому придется стоять перед комиссией по расследованию и объяснять, почему он решился на запуск».

И наконец, благодаря «умохранптелям» высшие руководители НАСА, принимавшие окончательное решение, ничего не знали ни о тревогах инженеров, ни о сомнениях представителей «Рокуэлл». Защищенные от неприятной информации, они уверенно дали согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.

«В процессе принятия решения имелся серьезный изъян». Отчет президентской комиссии, назначенной для расследования причин катастрофы космического корабля «Челленджер», 1986

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ОГРУППЛЕНИЯ МЫШЛЕНИЯ

Подразумевает ли наш неутешительный анализ, что групповое принятие решений неизбежно ущербно? Сводя вопрос к противоречащим друг другу пословицам, всегда ли семь кухарок испортят суп? Или ум хорошо, а два — все же лучше?

Джанис проанализировал также два весьма успешных групповых решения: принятый трумэновскои администрацией план Маршалла, призванный поставить Европу на ноги после второй мировой войны, и противостояние администрации Кеннеди попытке Советского Союза установить в 1962 году ракетную базу на Кубе. Рекомендации Джаниса по предотвращению огруппления мышления (см. «В объективе. Руководителю: 10 правил для предотвращения огруппления мышления») учитывают многие эффективные групповые процедуры, применявшиеся как при выработке плана Маршалла, так и во время Карибского кризиса. Подобные процедуры принятия решений могут занять больше времени, но в конечном счете они доказывают свою эффективность.

Хотя наблюдения и идеи Джаниса вызвали повышенное внимание, некоторые исследователи сохраняли скептицизм. Иллюстрации к теоретическим основаниям предложенных процедур были ретроспективными, значит, Джанис мог просто подобрать примеры, подтверждающие его теорию. Последующие эксперименты доказали, что сплоченность сама по себе не всегда приводит к огрупплению мышления. Когда индивидуумы хотят быть принятыми и одобренными группой, они могут просто подавлять собственные нежелательные мысли. Но в условиях безопасности в очень сплоченной группе (скажем, в супружеской паре) ее члены имеют право на несогласие. Более того, когда Филип Тетлок и его соавторы (Philip Tetlock & others, 1992) рассмотрели более широкую вы-

«Истина рождается в споре друзей». Дейвид Юм (1711-1776)

Глава 9. Влияние группы ■ 389

В ОБЪЕКТИВЕ

РУКОВОДИТЕЛЮ: 10 ПРАВИЛ ДЛЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ОГРУППЛЕНИЯ МЫШЛЕНИЯ

1. Расскажите членам группы об огруп-плении мышления, его причинах и последствиях.

2. Будьте беспристрастны; не занимайте предвзятую позицию.

3. Попросите каждого подходить к проблеме критически; поощряйте возражения и сомнения.

4. Отведите одному или нескольким участникам роль «адвоката дьявола».

5. Время от времени делите группу на части. Пусть каждая подгруппа соберется отдельно, а затем соберите всех вместе, чтобы выявить разногласия.

6. Если проблема касается соперничающей группы, найдите время рассмотреть все предупредительные признаки и вычислить разнообразные вероятные ходы противника.

7. Выработав предварительное решение, соберите «совещание второго уровня», попросив каждого высказать остающиеся у него сомнения.

8. Пригласите экспертов со стороны (по отдельности) присоединиться к совещанию; попросите их оспорить взгляды группы.

9. Поощряйте членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать о их реакции.

10. Пусть над той же проблемой одновременно работают независимые группы.

борку исторических эпизодов, стало очевидным, что даже правильные групповые процедуры иногда приводят к решениям с прискорбными последствиями. Президент Картер и его советники учитывали различные точки зрения и реалистически оценивали опасности, планируя в 1980 году провалившуюся попытку освобождения американских заложников в Иране. Перефразируя мистера Роджера, иногда хорошие группы поступают плохо.

Тем не менее эксперименты все-таки подтвердили, что при определенных условиях две головы лучше, чем одна. Патрик Лафлин и его коллеги (Patrick Laughiln, 1990, 1991) продемонстрировали это на различных интеллектуальных задачах. Рассмотрим одну из таких задач на аналогию:

«Настойчивость» относится к «опровергнутый» так же, как «действие» относится к:

1. препятствующий;

2. противопоставленный;

3. неправомочный;

4. опрометчивый;

5. пресеченный.

Большинство из студентов не смогли решить эту задачу в одиночку, но после обсуждения в группе отвечали правильно («пресеченный»). Более того, Лафлин обнаружил, что если в группе из шести человек лишь двое нашли правильное решение, в двух третях случаев им удается убедить остальных. Но если прав только один, этому «меньшинству из одного человека» почти в трех четвертях всех случаев не удается переубедить группу. Делл Уорник и Гленн Сандерз (Dell Warnick & Glenn Sanders, 1980), а также Берлин Хинз (Verlin Hinsz, 1990) подтвердили, что несколько голов лучше, чем одна, изучая точность показаний «очевидцев», которым предъявлялась видеозапись криминального эпизода или собеседования при приеме на работу. Группа свидетелей составляла гораздо более точный отчет о происшедшем, чем средний свидетель в оди-

■ Часть II. Социальные воздействия

ночку. Несколько критикующих друг друга людей способны также помочь группе избежать некоторых когнитивных отклонении и представить идеи несколько лучшего качества (McGlynn & others, 1995; Wright & others, 1990).

Но, в противовес распространенному представлению о том, что при «мозговом штурме» в малых группах рождаются более творческие идеи, чем у тех же самых людей поодиночке, исследователи согласны между собой в том, что это не так (Paulus & others, 1993; Stroehe & Diehl, 1994). Люди ощущают себя более продуктивными, когда идеи рождаются в группе (частично потому, что непропорционально доверяют таким идеям). Но снова и снова исследователи обнаруживают, что люди, работающие в одиночку, порождают более удачные идеи, чем те же самые люди, работающие в группе.

ПРОЦЕСС ОГРУППЛЕНИЯ МЫШЛЕНИЯ ИЛЛЮСТРИРУЕТ ПРИНЦИПЫ ВЛИЯНИЯ ГРУППЫ

Симптомы огруппления мышления иллюстрируются явлениями самооправдания, предрасположенности в пользу самих себя и конформизма. Иван Станнер (Ivan Steiner, 1982) отметил также, как гипотетический процесс огруппления мышления согласуется с ранними исследованиями группового воздействия. Например, исследователи обнаружили, что группы, созданные для решения проблем, имеют сильную тенденцию сходиться к единому мнению. Такая конвергенция (которую Джанис называет «поиском консенсуса») проявляется и в экспериментах по групповой поляризации: усредненная позиция членов группы может поляризоваться, но они при этом приходят к согласию. Группы «втискиваются в единообразие» (Nemeth & Slaw, 1989).

Эксперименты по групповому решению проблем фиксируют наличие самоцензуры и тенденциозности обсуждений. Как только одна из альтернатив встречает чуть больше поддержки, даже более удачные идеи имеют мало шансов быть принятыми. Сходным образом, как отмечает Стайнер, из отчетов о случаях линчевания видно, что, если в момент предложения о линчевании опасения не были высказаны сразу, они обычно заглушаются. В экспериментах по групповой поляризации аргументы, приводимые в групповом обсуждении, являются более односторонними, чем те, которые индивидуумы высказывают в частном порядке. Эта односторонность позволяет в групповом обсуждении проявиться естественной склонности к излишней самоуверенности (Dunning & Ross, 1988).

РЕЗЮМЕ

Анализ решений, приведших к нескольким провалам президентской администрации на международной арене, показывает, что стремление группы к внутренней гармонии может повредить ее реализму в оценке противоположных точек зрения. Особенно это верно, когда у членов группы сильна потребность в единстве, когда они изолированы от противостоящих идеи и когда руководитель дает понять, чего он или она хочет от группы. Симптомы этого неудержимого стремления к гармонии, называемого «огруппленным мышлением», следующие: 1) иллюзия неуязвимости, 2) рационализация, 3) никем не оспариваемая вера в этичность группы, 4) стереотипный взглял ня ппптипннтп ^1 п.»™,,™