Место руководителя автократического стиля.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную структуру.
Место руководителя демократа при проведении деловых совещаний.
Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства.
| Характеристики | Стили руководства | |
| Авторитарный (директивный) | Демократический | |
| «Кредо» принцип | Руководитель – повели-тель, руководимый – подчиненный. | Руководитель – коорди-натор, руководимый – партнер. |
| Авторитет | По должности (форма-льный) | По работе (реальный) |
| Степень организован-ности | Детальная организация исполнения работ | Гибкие организацион-ные рамки исполнения работ |
| Вид решения | Единоличные решения | Коллегиальные решения |
| Виды распоряжений | Приказ | Просьба |
| Делегирование полно-мочий | Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них | Делегируется общая задача и общая ответст-венность |
| Вид контроля | Контроль исполнения | Контроль результата. |
Данный стиль не стимулирует подчиненных, а наоборот, часто наказуем автократом, что делает невозможным высокой эффективности работы организации. Под началом автократа не принято работать, ибо увольнение «неугодных» является делом его управленческой деятельности.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке и реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократический менеджер при проведение деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем управления практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить раннее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличие либералов – безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. При выполнение управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению».
Менеджер либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными крайне не значительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организационных способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
В конечном итоге всего сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:
1. Единолично принимает решения и извещает о нем («чистый автократ»).
2. Внушает решения.
3. Высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы.
4. Предлагает пробные решения в качестве опытного образца ( модели ) для решения.
5. Раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый демократ»).
6. Устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решения.
7. Позволяет подчиненным действовать без ограничений установленных руководством «свыше» («чистое не вмешательство»).
Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивались в течении трех лет. Самые высокие результаты у коллективов, где преобладает демократический стиль управления, и самый низкий – либеральный и авторитарный стили управления.
Исследовались: производительность труда, психологический климат в коллективе и так далее. Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречаются очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, что использовались преимущественно каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Эффективность различных стилей работы руководителя.
( 1 – авторитарный, 2 – либеральный, 3 – демократический ).
Дополнительные стили управления.
·Патернализм (матернализм). Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма только полом (мужской, женский) руководителя.
Руководитель патернализма является единственным человеком, принимающим решения, которое не принимается, а выдается как команда. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется грубым и жестоким, а наоборот добрым мягким и полезным. Персональная обратная связь, является односторонней – от руководителя к подчиненному, то есть, он считает частью организационной семьи.
Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор, снисходительный, постоянной дает советы, выполняет обязательства, ожидает слепой лояльности, снисходительно предъявляет требования, ревностно отстаивает прерогативы, руководит, проявляя вдохновения, энтузиазм, управляет толпой, заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен, мучитель, моралист, покровитель, терпим к конфиденциальному высказыванию нес согласия, но не терпит публичных возражений.
·Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха.
Желает быть исключительным человеком, его поведение непредсказуемо. Движение «вверх», способны достижения целей зависят от того с кем, он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и так далее), предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает. Если все же он возникает с человеком более высокого ранга, он первым делает шаг к примирению. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
Проявление инициативности на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальнейшим прицелом. Самовлюбленная звезда, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.
Избегает обратной связи, которая может указать на его слабость, ограниченность или ошибки руководителя оппортуниста. Просит высказать критические замечания только в том случае если предполагает, что отзыв будет благоприятен.
Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому, надменность к тем, кто стоит ниже по рангу, оказывает внимание, ставя условия, льстив, хвастовство знаменитыми людьми, заранее обдумывает каждое действие, знает слабости людей и использует их в своих целях, обещания выполняет тогда, когда это ему выгодно, считает, что важно быть первым номером.
·Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя – фасадиста, могут изменяться в зависимости от того, чтобы скрыть стремления к контролю, господству и власти.
Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, ни и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Он не избегает конфликтов. Однако цели заключаются не в их разрешении, а получении определяет выгоды. Для создателя фасада является то, что он, действуя, проявляя инициативу, а продолжает действия. Таким образом, до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредствам похвалы и наказания. Критика в его адрес ему не приятна.
Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции, расчет, предпочитает окольные пути, постоянно играет роль, чтобы произвести эффект. Хитрый, тайно упивается властью, лицемер, уклончив, манипулятивный, охотно слушает похвалы, но не выносит критики, чрезмерно развито чувство личной власти, склонен к обману, дорожит своей положительной репутацией, нарушает законы, боится разоблачения, фальшивый фасад.
Заключение.
Анализ результатов теоретико-практического исследования позволил сделать следующие выводы:
Менеджмент в гостиничном бизнесе, если рассматривать эту проблему в общих чертах имеет, четкую управленческую структуру, она осуществляется с помощью четырех базовых функций и менеджера (руководителя) организации (гостиницы) который управляет этим предприятием:
1. Планирование - основа будущего предприятия. Разработка политики, намеченных целей, анализ конкурентно – способности на рынке услуг, стратегия организации.