Учет и анализ в системе управления (стр. 21 из 39)

На уровень развития и благосостояния коммерческой организации могут отрицательно повлиять определенные факторы внешней среды, которые представляют собой угрозу функционирования коммерческой организации. К числу угроз, влияющих на деятельность коммерческой организации и качество выпускаемой продукции, работ, услуг, можно отнести факторы, представленные в приложение 18.

На следующем этапе коммерческая организация определяет как сильные и слабые стороны своей продукции, работ, услуг, так и организации в целом.

Сила – это то, в чем коммерческая организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования, или то, что не удается коммерческой организации (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона коммерческой организации, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать коммерческую организацию уязвимой, а может и нет. Перечень сильных и слабых сторон дан в приложении 18.

Затем коммерческая организация должна определить взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды, их влияние друг на друга, на дея-тельность организации и качество производимой продукции, работ, услуг. Для оценки этих связей необходимо составить матрицу SWOT-анализа. На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии каче-ства продукции, работ, услуг и стратегии развития организации в целом.

Пары, которые выбраны с поля СИВ (сила и возможность), при разработке стратегии развития коммерческой организации и качества продукции, работ, услуг, должны использоваться в полном объеме, чтобы получить максимум отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в коммерческой организации слабые стороны. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы коммерческой организации для устранения возникшей угрозы. Для пар, находящихся на поле СДУ (слабости и угрозы), коммерческая организация вырабатывает такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон деятельности попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Кроме того, коммерческая организация должна оценить значимость факторов и степень их влияния на формирование стратегии развития организации в целом и качество выпускаемой продукции, работ, услуг. При определении значимости фактора коммерческая организация должна оценить силу его влияния на положение организации. Анализируя возможности угрозы, коммерческая организация оценивает вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Анализировать внешнюю среду коммерческой организации, определять влияние внешних факторов на деятельность коммерческой организации и стратегии развития качества продукции, работ, услуг позволяет PEST-анализ, который означает – P – Policy – политика; E – Economy – экономика; S – Society – общество; T – Technology – технология. Из названия данного анализа можно судить о факторах, которые исследуются и определяется их влияние на развитие коммерческой организации и ее стратегии развития качества продукции, работ, услуг – это политические, экономические, социокультурные и технологические. Характеристика факторов используемых при PEST-анализе, дана в приложении 19.

На основании этого можно сделать вывод о том, что цель анализа развития внешней среды заключается в том, что анализ должен обеспечивать коммерческую организацию информацией, которая бы помогала ей вовремя перестроиться на выпуск и реализацию технологически перспективной продукции, работ, услуг. Кроме того, коммерческая организация должна получать достаточную прибыль от своих традиционных видов продукции, работ, услуг и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективной продукции, работ, услуг. PEST-анализ проводится в виде таблицы, схему проведения PEST-анализа представим на рисунке 2.4.

Анализ каждого из указанных факторов коммерческая организация должна проводить системно, так как все эти компоненты между собой взаимосвязаны тесным и сложным образом. Любое изменение одного компонента немедленно отразится на все остальные. И такие изменения для коммерческой организации в конкретной ситуации могут быть либо угрозой, либо возможностью будущего успеха и развития.

1-й этап:

2-й этап:

Рис. 2.4. Схема алгоритма PEST-анализа в коммерческой организации

На качество выпускаемой продукции, работ, услуг коммерческой организации большое влияние оказывает внешняя среда коммерческой организации, которая представляет собой конкурентную среду. Состояние этой среды постоянно меняется и влияет на качественные характеристики продукции, работ, услуг. Поэтому руководство коммерческой организации, используя стратегическое управление, должно обеспечить эффективную адаптацию организации к любым изменениям внешней среды, определять, планировать, анализировать и контролировать возможности этих изменений и их влияние на качество выпускаемой продукции, работ, услуг.

Особым направлением анализа является анализ конкурентной позиции продукции, работ, услуг и позиции коммерческой организации. Анализ включает два основных этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. М. Портер выделяет следующие конкурентные силы коммерческой организации, влияющие на качество продукции, работ, услуг. Доля рынка продукции, работ, услуг, уровень прибыли коммерческой организации определяются тем, насколько эффективно организация противодействует этим конкурентным силам, представленным в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Конкурентные силы коммерческой организации, влияющие на качество продукции, работ, услуг

Конкурирующие силы

1. Проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие подобную продукцию, работы, услуги

2. Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

3. Компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке

4. Воздействие продавцов (поставщиков) – степень обслуживания, сервис

Конкурирующие силы

5. Воздействие на покупателей (клиентов) – реклама производимой продукции, работ, услуг; более высокое качество продукции, работ, услуг; снижение цены; лучшее обслуживание

6. Ценовая конкуренция, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены

7. Рекламные атаки на потребителей

8. Разработка и производство новых привлекательных продуктов, работ, услуг

9. Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении продукции, работ, услуг

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает коммерческая организация.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов [224]. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий коммерческих организаций в отношении качества продукции, работ, услуг представлена в приложении 21.

На основании сравнительного анализа конкурентных стратегий коммерческих организаций в области качества продукции можно сделать вывод, что наибольшими возможностями обладают патиенты «лисы» и виоленты «львы, слоны», так как эти коммерческие организации имеют достаточно устойчивое финансовое положение, развивают стратегии роста и стабилизации, расходы на НИОКР и качество значительные, стратегии управления качеством разрабатываются.

Качество продукции, работ, услуг, способы, системы, методы управления ими оказывают непосредственное влияние на качество функционирования коммерческой организации, уровень ее конкурентоспособности, наличие конкурентных преимуществ в отношении производства и реализации продукции, работ, услуг, т.е. можно сделать вывод, что в общей совокупности перечисленные аспекты будут отражать качество функционирования коммерческой организации или её качество бизнеса. К аспектам, характеризующим качество продукции, работ, услуг и качество бизнеса коммерческой организации, можно отнести:

1) насколько прочно коммерческая организация удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время в отношении качества продукции, работ, услуг;

2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции производимой продукции, работ, услуг при сохранении применяемой в настоящее время стратегии развития качества и организации в целом;

3) какое место занимает продукция, работы, услуги коммерческой организации среди основных конкурентов;