Разрабатывая систему материального стимулирования труда торговых работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.
В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.
Для расчетов с работниками в ООО "Импульс" применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.
Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли.
Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.
Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ООО "Импульс" в целом.
В связи со сложившейся ситуацией руководству ООО "Импульс" следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.
Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник ООО "Импульс" не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).
Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.
Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше.
Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: "От каждого по способности, но каждому одинаково" - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: "От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)" - результат будет тот же.
Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.
Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.
Можно предположить, что если в ООО "Импульс" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.
Исходя из организационной структуры ООО "Импульс", можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах.
В ООО "Импульс" к этому уровню можно отнести:
директора;
заведующую магазином;
заместителя заведующей магазином;
бухгалтера;
товароведа.
Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.
Итак, заработанная плата управляющих ООО "Импульс" должна включать составляющие, представленные в таблице 3.1
Таблица 3.1- Структура заработанной платы административно-управленческого персонала
| № | Виды выплат | Доля в общей сумме заработанной платы |
| 1 | Основная (базовая) часть | 50% |
| 2 | Переменная часть | 35% |
| 3 | Надбавки, доплаты | 15% |
Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.
Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.
Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.).
При определении размера базового оклада работников ООО "Импульс" необходимо учесть два фактора.
1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.
2 Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ООО "Импульс" трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.
Отдельную систему материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала ООО "Импульс".
Цель вознаграждений этой группы торговых работников состоит в следующем:
· мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
· повышение качества и культуры обслуживания;
· удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
· демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для того чтобы у работников был стимул приносить торговой организации большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей.
Таблица 3.2 - Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала