Что касается личностно-стилевой переменной модели, то опера-ционально она выражена оценкой, даваемой руководителем найме- , нее предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в конти-нууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому по-люсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая); б) пока-затель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертацион-ном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетель-ствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая); в) отражение мотивационной структуры личности руково-дителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инст-рументального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.
Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких пара-метров три: степень благоприятности отношений руководителя с под-чиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная
278
оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.
Наконец, непсихологическая компонента модели — эффектив-ность деятельности руководителя — представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выпол-нения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде ис-следований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, пред-принимались попытки расширить понимание групповой эффектив-ности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «ве-роятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.
| Рис. 1. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства. |
| 279 |
Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оцен-кой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руково-дители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными сло-вами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентаци-ей руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффек-тивностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной сте-пенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 1.
Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руко-водителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ опре-делены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. <...>
Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.
Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адек-ватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (на-пример, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (ло-гически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динами-ки групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки
Таблица 1
Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации
| Ситуационные переменные | Корреляции | |||
| Тип ситуации | Отношение | Позиция | Для полевых | |
| «руководитель- | Задача | власти | исследований | |
| подчиненные» | ||||
| I | благоприятное | структурированная | сильная | -0,51 |
| II | благоприятное | структурированная | слабая | -0,21 |
| III | благоприятное | неструктурированная | сильная | -0,29 |
| IV | благоприятное | неструктурированная | слабая | 0,47 |
| V | неблагоприятное | структурирован ная | сильная | 0,21 |
| VI | неблагоприятное | структурированная | слабая | -0,24 |
| VII | неблагоприятное | неструктурированная | сильная | 0,30 |
| VIII | неблагоприятное | неструктурирован ная | слабая | -0,33 |
280
проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков. <...>
Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно про-следить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуж-даемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руко-водство как процесс межролевого (в более общем плане — межлично-стного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).
Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаи-модействии. Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее — групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматри-вается как понятие, наполненное определенным психологическим смыс-лом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в про-странстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологичес-ком, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло сто-роной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.
Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организацион-ном лидерстве (т.е. фактически — руководстве), базирующаяся на боль-шом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели де-лают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руко-водитель—подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего неред-ко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (напри-мер, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).
Предполагается, что отношения в диаде носят дифференци-рованный характер, завися от того: а) насколько подчиненные ком-петентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответствен-ность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитав -
281
мых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимуществен-ным вниманием со стороны руководителя, получают от него боль-шую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным обра-зом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.