Шпаргалка по Организационному поведению (стр. 16 из 25)

· метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

· метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия

Такой подход к реорганизации бизнеса зачастую обусловлен желанием уменьшить затраты за счет сокращения любых дополнительных исследований или работ.

Организационные изменения предпринимательской структуры в условиях динамичного внешнего окружения представляют собой процесс, который требует учета многих внутренних и внешних факторов.

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления.

Одним из современных подходов к управлению сложными задачами на корпоративном уровне является «организационное развитие». Этот термин имеет широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция ("школа мышления"), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

ОР - это широкая философская концепция и методология организационных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как системы".

Идеи "организационного развития" получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы. Организационное развитие имеет следующие отличительные особенности:

ОР - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая различные методы: методы поведенческих наук; рациональные и интуитивные методы; ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель; подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.

Для ОР характерно: ориентация на средне- и долгосрочные перспективы; использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социологии, антропологии, психологии и т. д.); ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения); ориентация на активное вовлечение персонала в процесс; применение разнообразных методов.

ОР может помочь:

· внедрить в организацию систему стратегического управления;

· осуществить менее глубокие изменения в организации, например внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры;

· трансформировать организацию в "самообучающуюся организацию".

ОР базируется на концепции "трех состояний":

1. Будущее состояние (где организация хотела бы находиться)

2. Настоящее состояние (где организация находится сейчас)

3. Переходное состояние (от настоящего к будущему).

Характеристики концепции организационного развития:

- сосредоточение на формальной организации;

- обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;

- концентрация внимания на социальном взаимодействии;

- специалист по организационному развитию должен помогать администрации развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;

- приспосабливать последнюю к изменениям условий окружения;

- свободное общение (открытые коммуникации) и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.

27. Этапы организационного развития

Одним из современных подходов к управлению сложными задачами на корпоративном уровне является «организационное развитие». Этот термин имеет широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция ("школа мышления"), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

ОР - это широкая философская концепция и методология организационных изменений, базирующаяся на рассмотрении организаци как системы". ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий.

ОР состоит из семи этапов:

1. Определение миссии организации.

2. Оценка внешних и внутренних условий.

3. Сбор данных.

4. Обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода.

5. Постановка целей изменения.

6. Осуществление изменений и развивающие мероприятие

7. Оценка и закрепление изменений.

В каждом из трех фундаментальных состояний организации можно выделить определенные этапы.

Процесс ОР формально начинается с разработки и определен образа, видения или миссии организации" (состояние "Как должно быть)

На 1-м этапеустанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и некоторых количественных оценок деятельности (например, доля рынка, уровень деловой активности и т. д.).

На 2-й и 3-м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внутренних и внешних сред организации. Производятся диагностика текущего состояния (состояние "Как есть") организации, систематический и последовательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и о внутренней среде (например, STEEP -, SWOT-анализ и т.д.)

Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

· обеспеченность и качество управления ресурсами (материальными, людскими, финансовыми и т. д.);

· финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

· структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

· культурные ценности, социально-психологическая обстановка в организации,

· степень готовности персонала к изменениям.

Основная идея 4-го этапа - "обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода", поскольку эффективное изменение возможнолишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

При реализации 5-го этапа – «Постановка целей изменены» следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства. Важно отметить, что под "уровнем" здесь подразумевается уровень анализа, а не уровень в организации. Для этого может оказаться полезной матрица Дерека Пью "Выбор уместных мероприятий ОР", вариант которой приведен в главе 8.

На 6-м этапе - "Осуществление изменений и развивающие мероприятия" - возможно использование различных процедур в зависимости от уровня. Различают четыре уровня:

· индивидуальный;

· групповой;

· межгрупповой;

· организационный.

На индивидуальном уровне:

· наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые членами команды, которые помогают сотрудникам:

· определить цели обучения;

· узнать, как оценивают их поведение другие;

· изучить новые модели поведения;

· планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

· использование так называемого "процессного консультирования", базирующегося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

· мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

· межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструктивной критики;

· согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой стороны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

· обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

· "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

На 7-м этапе "Оценка и закрепление изменений" применяют следующие методы:

· обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

· интервью с отдельными лицами или фокус-группами с целью выявления изменений в восприятии картины мира и организационных ценнностей у отдельных индивидуумов;

· отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действительности изменилось поведение и установки на низовом уровне организации, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществленных изменений.

28. Анализ как часть процесса управления

Совершенствование системы управления может сопровождаться столь глубокими изменениями структуры и принципов функционирования, что можно говорить о качественно новой ступени ее развития.

Необходимость перестройки системы управления диктуется все возрастающей сложностью и многообразием экономических и производвенных взаимоотношений, а также значительным отставанием темпов роста производительности труда в сфере управления по сравнению со сферой производства.

Одной из важнейших специфических особенностей, отличающих Организационные Системы от технических систем любой сложности, является значительно более тесная связь с внешней средой.

Начальным этапом создания организационной системы управления является ее изучение и анализ функционирования.

Планирование изменений начинается с анализа исходной позиции. Он прояснит внутреннее положение организации. В анализ исходной позиции можно и нужно включить выяснение всей картины ожиданий связанных групп и анализ возможных в будущем изменений, сделанный на основе прогнозов.

Процесс управления - совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи:
1) тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы;
2) стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние.