Организация №3 аудиторская фирма. Работают на рынке 10 лет. В коллективе работают 14 человек, из них 13 женщин и 1 – мужчина. Возрастной состав от 20 – 60 лет. У всех работников высшее образование. 5 человек работают на фирме 1 год, 3 - 2 года, 2 – 10 лет, 1 -3 года, 1 – 4 года, 1 – 5 лет, 1 – 8 лет. Руководитель женщина в возрасте 46 лет, высшее экономическое образование, является руководителем фирмы 10 лет. Конфликты между начальством и подчиненными бывают, но нечасто. Основной причиной называют – не уважение личного времени работников. Бывали случаи переработок, когда сотрудники оставались по принуждению работать и на ночь. В качестве причин ухода коллег называют низкий уровень оплаты, малые объемы работ.
Организация №4 строительная фирма. Фирма существует 5 лет. За это период коллектив полностью менялся 3 раза. Коллектив 12 человек из них 11 мужчин и 1 женщина. Возрастной состав от 30 – 40 лет. У 9 человек среднее специальное образование, 3 человека имеют высшее образование. На фирме около 1 года работают 8 человек, 2 человека – 2-ой год, 1 – 5, 1 – 3. Руководитель мужчина 52 года, имеет высшее инженерное образование, является руководителем фирмы 5 лет. Частые конфликты между руководителем и подчиненными. Основной причиной конфликта являются не выполнение обещаний руководителем, не уважение с его стороны. Причиной ухода работников называются низкий уровень оплаты, не выполнение обязательств руководителем, не уважение к работникам.
Организация №5 аудиторская фирма. Работают на рынке 6 лет. За время работы ушли по собственному желанию 2 сотрудника, причиной (со слов работников) называется открытие собственного дела. Коллектив 9 человек из них 6 женщин и 3 мужчины. Возрастной состав от 25 – 50 лет. 6 человек работают со времени основания фирмы 6 лет, 3 – 2 года. Руководитель мужчина 41 год, имеет высшее экономическое образование, является руководителем фирмы 6 лет. Конфликтов между руководителем и работниками (со слов респондентов) не бывает.
3.2. Описание программы и процедуры исследования
Цель исследования: изучение взаимосвязи оценки руководителем мотивов труда своих подчиненных с удовлетворенностью трудом работников.
Программа исследования:
1. Выявление структуры трудовых мотивов у работников с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40].
2. Диагностика трудовых мотивов работников на основе оценки руководителем структуры мотивов подчиненных с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40].
3. Анализ структур мотивов трудовой деятельности в оценках работников и их руководителей.
4. Определение уровня удовлетворенности работников трудом с помощью методики интегральной удовлетворенности трудом [40].
5. Выявление возможной взаимосвязи между удовлетворенностью трудом у персонала и оценкой мотивов подчиненных руководителем.
Гипотеза: между оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных и удовлетворенностью работников трудом имеется взаимосвязь.
В среднем на проведение процедур исследования требовался 1 час. Испытуемым перед началом тестирования выдавались бланки с заданиями (см. прил. Б), ответы ставились на них же в столбце ответов. Для проведения исследования использовался блок из 4 тестов, включающий следующие методики:
Методика оценки мотивации организационного поведения [40] (см. прил. А). Назначение: методика основывается на мотивационной теории Герцберга для определения того, какие мотивирующие факторы - гигиенические или мотивационные - выражены и в какой степени у испытуемых. Опросник содержит 12 утверждений, оценка которых производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «Очень важно» (5) и «Неважно» (1), средней позицией - «Важно, но не очень» (3). Оценка доминирующих мотивов производится на основе количественного доминирования одних из исследуемых факторов. В случае незначительных межфакторных различий можно судить либо о несущественной значимости обоих факторов, либо об их сбалансированности.
Следует особо отметить, что в соответствии с целями работы указанная и другие методики диагностики мотивации предлагались отдельно руководителям и возглавляемым им коллективам.
Инструкция для работников: «На бланке с заданием оцените предложенные по пятибалльной шкале степень важности для вас каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на ваше отношение к работе».
Инструкция для руководителя: «На бланке с заданием оцените предложенные по пятибалльной шкале степень важности для ваших подчиненных каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на их отношение к работе».
Методика диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40] (см. прил. А). Назначение: методика позволяет определить ведущие потребности - мотиваторы личности. Методологической основой служит теория трудовой мотивации Д. Мак-Клелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Испытуемым предлагается 15 утверждений, оценка которых производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «полностью согласен» (5) и «не согласен» (1). Оценка доминирующих мотивов производится на основе количественного доминирования.
Инструкция для работников: «Вам предлагается 15 утверждений. Выразите свое согласие или несогласие по пятибалльной системе. Свой ответ отметьте в бланке заданий».
Инструкция для руководителя: «Вам предлагается 15 утверждений. Оцените их выраженность у ваших подчиненных. Свой ответ отметьте в бланке заданий».
Исследование деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40] (см. прил. А). Назначение: методика нацелена на выявление трех компонентов трудовой мотивации: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). В опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам оценка производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «в очень большой» и «в очень небольшой». Оценивая утверждения работники исходили из следующих позиций:
Как оценивает их ваш руководитель?
Как оцениваете их вы сами в своей работе?
Руководитель, при оценке утверждений опросника, исходил из следующих позиций:
Как оценивают их ваши подчиненные?
Как оцениваете вы сами?
По результатам сравниваются выраженности разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: внутренняя мотивация (ВМ)>внешняя положительная мотивация (ВПМ)>внешняя отрицательная мотивация (ВОМ). Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.
Инструкция для работников: «Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих случаях:
Как оценивает их ваш руководитель?
Как оцениваете их вы сами в своей работе?»
Инструкция для руководителя: «Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих случаях:
Как оценивают их ваши подчиненные?
Как оцениваете вы сами?»
Методика определения интегральной удовлетворенности трудом [40] (см. прил. А). Назначение: данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие:
1. Интерес к работе.
2. Удовлетворенность достижениями в работе.
3. Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками.
4. Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством
5. Уровень притязаний в профессиональной деятельности
6. Предпочтение выполняемой работы высокому заработку
7. Удовлетворенность условиями труда
8. Профессиональная ответственность
9. Общая удовлетворенность трудом
Испытуемым предлагались 18 утверждений, с которым они могли согласиться или не согласиться или оценить их как спорные. На основании полученных баллов по главной шкале и подшкалам делается вывод об уровне удовлетворенности трудом в диапазоне низкий – средний - высокий.
Руководитель тест на интегральную удовлетворенность трудом не проходил.
Инструкция: «Прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На бланке отметьте выбранный вами ответ».
3.3. Трудовая мотивация работников исследуемых коллективов: диагностика и интерпретация
В диагностике структуры трудовых мотивов исследуемых коллективов использовались методики на основе теории Герцберга о гигиенических и мотивационных факторах, теории Мак-Клелланда о мотивационных потребностях во власти, успехе и принадлежности, методика исследования деятельностной мотивационной структуры, позволяющей сделать вывод о том, как соотносятся внешняя и внутренняя мотивация.
3.3.1. Диагностика структуры трудовых мотивов у работников
Средний результат по отдельным мотивам трудовой деятельности в каждом коллективе с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40] представлен в таблице 3.1..
Таблица 3.1.
Средние результаты тестирования в коллективах по методике оценки мотивации организационного поведения
| оцениваемые факторы | № коллектива | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| гигиенические | 1 | хороший начальник | 4,8 | 4,2 | 5 | 3 | 5 |
| 2 | удовлетворенность личной жизнью | 4,4 | 4,3 | 4,3 | 5 | 4,3 | |
| 3 | престижная работа | 4 | 3,9 | 3,9 | 3,2 | 4,9 | |
| 4 | хорошие условия для работы | 4,6 | 4,8 | 5 | 4 | 5 | |
| 5 | разумные правила и процедуры | 4,2 | 4,8 | 4,7 | 5 | 4,9 | |
Продолжение таблицы 3.1.