Респонденты с невысокой и средним уровнем эмпатии в основной массе демонстрируют высокие показатели по шкале общей интернальности (таб. 2.7.), и имеют интернальный локус контроля, что свидетельствует о высоком уровне субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями.
Далее нами было выявлено соотношение стиля общения руководителей поведения и локуса контроля испытуемых в группе с различными стилями поведения с помощью критерия Манна-Уитни, SPSS (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Сводная таблица результатов статистического анализа методики диагностики стиля общения и локуса контроля в группах с различными стилями общения
| Шкалы интерналь- ности Степень созависимости | Общая интернальность | Интернальность достижений | Интернальность неудач | Интернальность семейных отношений | Интернальность производственных отношениях | Интернальность в области межличностных отношений | Интернальность в области здоровья |
| Ориентация на действие и на ориентация на процесс | 0,637 | 0,551 | 1,000 | 0,633 | 1,000 | 0,154 | 0,905 |
| Ориентация на действие и ориентация на людей | 0,143 | 0, 044 | 0, 221 | 0, 764 | 0,238 | 0,186 | 0,230 |
| Ориентация на действие и ориентация на перспективу | 0,102 | 0,102 | 0,683 | 0,121 | 0,439 | 0,102 | 0,121 |
| Ориентация на процесс и ориентация на людей | 0,039 | 0,240 | 0,021 | 0,872 | 0,099 | 0,957 | 0,214 |
| Ориентация на процесс и ориентация на перспективу | 0,153 | 0,095 | 0,153 | 0,033 | 0,287 | 0,633 | 0,321 |
| Ориентация на людей и ориентация на перспективу | 0,040 | 0,138 | 0,443 | 0,137 | 0,765 | 0,721 | 0,577 |
Нами получен статистически значимый результат (0,039≤0,05) по шкале общей интернальности между группами со стилями общения, ориентированными на процесс и на людей. Руководители, ориентированные на людей, продемонстрировали преимущественно интернальный локус контроля, что говорит о высоком уровне субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями, представители же группы со стилем общения, ориентированным на процесс, продемонстрировали экстернальный локус контроля, что позволяет нам сделать вывод об их убежденности в том, что их успехи и неудачи - это результат внешних сил (везение, случайность, давление окружения, другие люди и т.д.), о низком уровне субъективного контроля.
Значимый показатель получен по шкале интернальности в области неудач (0,021≤0,05). Испытуемые со стилем поведения, ориентированным на процесс, демонстрируют низкие показатели, свидетельствующие об их склонности приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатом невезения; в отличие от них, группа со стилем, ориентированным на людей, показала развитое чувство субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неудачах, неприятностях и страданиях.
Между группами с ориентацией на процесс и ориентацией на перспективу получен значимый показатель по шкале достижений((0,044≤0,05), что говорит о склонности руководителей с ориентацией на перспективу приписывать неудачи и достижения собственным стараниям и усилиям, тогда как, напротив, руководители с ориентацией на процесс стремятся возложить ответственность за собственные неудачи (и достижения) на окружающих.
2.3. Рекомендации руководителю по эффективности управления организацией
Поскольку в психологическом портрете эффективного руководителя нами были выделены такие черты, как высокая эмпатийность, коммуникативная компетентность, интернальный локус контроля, были разработаны следующие рекомендации. Кроме того, нами учтена повешенная стрессогенность в работе руководителя и даны соответствующие рекомендации.
Итак, без умения принимать точку зрения другого человека и разделять ее для достижения согласия с ним, или его воодушевления, нет эффективного руководителя. Это умение мы называем эмпатией. «Принимать точку зрения» на смысловом уровне восприятия означает «представить себя на месте другого человека», увидеть мир под его «углом». Представить себя на месте другого человека – не что иное, как стать им не время, временно настроившись на него, как на самого себя. Наше сознание может настраиваться, что дает нам возможность временно представить себя другим человеком, с другим жизненным опытом.
Известно, что эффективность коммуникаций в организации зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение - феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Для повседневного общения с персоналом руководителю вполне достаточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с подчиненными:
- старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично;
- создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности;
- оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;
- больше просите, чем приказывайте;
- будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных;
- не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;
- не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.
Приведем конкретный пример: рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требуется вслух оценить его деловые качества.
1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.
2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения.
3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например, компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажете на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.