Принципы управления реализуются методами управления – совокупностью способов и приемов воздействия на управляемый объект, направленных на достижение целей организации. В методе управления различаются направленность, содержание и организационная форма. Направленность метода – его ориентированность на конкретный объект. Содержание метода управления – его организационно-административная, экономическая или социально-психологическая специфика. Организационная форма – обусловленность метода конкретной производственной ситуацией.
Основная функция управления – функция организации – осуществляется организационно-административными методами управления, обеспечивающими координацию деятельности всех сотрудников, порядок работы всего коллектива. Организационно-административные методы управления основаны на властных полномочиях руководителя организации. Однако эти методы не имеют ничего общего с волюнтаризмом и своеволием администратора. Приказы, распоряжения и оперативные указания администратора обеспечивают объективно необходимую четкость и организованность деятельности предприятия; они регламентированы актами трудового и хозяйственного законодательства, имеют определенную адресность, обязательны для выполнения в определенные сроки. Эти методы воздействуют на структуру и на процесс управления. Это методы распорядительного влияния руководителя на поведение подчиненных, они корректируют возможные отклонения от движения к цели. Эти методы связаны с системой подчинения сотрудников разных уровней. Однако они должны исключать личностное подчинение – не допускать унижения личности, возникновение конфликтных эмоциональных состояний. Управляющая и управляемые системы должны постоянно находиться в состоянии взаимопонимания, взаимопризнания и взаимоуважения. Сами типы служебного подчинения могут быть трех видов: 1) вынужденное, внешне навязанное; 2) осознанное, мотивационно принятое, внутренне обоснованное; 3) пассивное. Оптимальна, конечно, вторая разновидность подчинения. Воздействие на подчиненных может быть прямым и косвенным. Однако значительное преобладание прямого, непосредственного воздействия на сотрудника может вызвать пассивность его поведения.
Экономические методы управления – совокупность экономически значимых воздействий на объект управления, воздействие на его экономические, материальные интересы. Если административно-организационные методы управления – это методы принуждения, то экономические методы – это методы побуждения. Чем самостоятельнее и демократичнее организация, тем большую роль в ее управлении приобретают экономические методы воздействия.
Экономические методы управления основаны на возможности участия коллектива в распределении получаемых доходов, прибыли, распоряжаться материальными фондами. При этом учитываются экономические интересы всех участников производства, вся система субординации хозяйственных связей. Методология и технология планирования производства основываются на нормативном принципе, на принципе экономического стимулирования всех сотрудников; обеспечивается повышение профессионализма сотрудников, сочетаниеих личных и общественных интересов, возрастает роль экономического анализа и хозрасчета, широко используются методы экономико-математических расчетов, исследования операций и др.
Основной же составляющей успешности работы предприятия является умение руководителей, менеджеров работать с людьми – социально-психологические методы управления. Предпосылками формирования психологически сплоченных производственных групп являются общность интересов и целей, ситуативных и долговременных установок, психофизиологическая совместимость, морально-психологический климат в коллективе, стиль поведения руководителей. Социально-психологические методы управления – совокупность психологизированных способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников, их производственно-ценностные ориентации, межличностные отношения в производственных группах. Основным психологическим механизмом эффективного управления является перевод административных планов и задач во внутриличностную структуру сотрудников, осознание ими перспектив социального развития производственных групп и личного благосостояния. Существенное значение имеет вовлечение производителей в систему самоуправления, предоставление производственным звеньям прав хозяйственной самостоятельности. Это означает, что из объекта управления производственные коллективы обретают качества субъекта управления, самостоятельно решая вопросы группообразования, распределения производственных функций и общего заработка (создание хозрасчетных, арендных и подрядных бригад). Производитель должен осознать себя в качестве полноправного субъекта производственного и социального процесса. Для этого необходима максимальная децентрализация управления. Только при этом условии начинает функционировать рыночный контроль за мерой труда и потребления, над бережным сохранением и использованием товарно-материальных ценностей, личность начинает реализовывать себя в качестве субъекта собственности.
Развитие самоуправления в производственных коллективах не снимает проблему эффективного управления кадрами, проблему формирования экономически и психологически мыслящих руководящих кадров. Отсюда необходимость систематического профессионального обучения, аттестации и служебного продвижения руководящего персонала.
Управление персоналом – деятельность самостоятельной группы менеджеров, задачами которой является повышение профессионализма и производственной активности персонала. Кадровая служба обеспечивает развитие бизнеса посредством разработки и реализации кадровой стратегии; найма высококвалифицированных сотрудников, планирования их карьеры, совершенствования системы оплаты труда. Кадровая служба должна быть интегрирована во все структурные подразделения организации. Ее задачей является не только формирование кадров организации, но и развитие сотрудников, совершенствование организации труда, его мотивационное стимулирование и обеспечение безопасности труда, оценка занятости работников, создание системы непрерывного повышения квалификации работников, стимулирование их на новаторскую деятельность, участие в принятии управленческих решений, формирование корпоративных традиций, закрепление ключевых кадров.
Кадровая служба должна владеть критериями оценки персонала, объективными (тестовыми) методами оценки его профессиональной компетентности, общекультурного и морального уровня. Для этого необходим высокий профессионализм самого менеджера по отбору кадров. Необходимо правильно определять потребность организации в соответствующих кадрах – устанавливать необходимое количество работников для реализации задач организации, их качественную, временную и пространственную локализацию. При этом учитываются затраты времени на единицу продукции, на отдельные рабочие операции и др. Менеджер по кадрам должен владеть профессиограммами необходимых ему профессий, знать, какими общими, специальными и личностными особенностями должен обладать кандидат на определенную должность. При этом широко используется оценочная беседа и пробная работа, система валидных и надежных психологических тестов. Оцениваются также и общие поведенческие особенности претендента: внешний вид, манеры поведения, уверенность-неуверенность в своих возможностях, коммуникативная и эмоциональная контактность, ситуативная адаптируемость, уравновешенность и гибкость поведения, справедливость и честность в оценках, способность к кооперации, конфликтность-лабильность, уровень невротизма, толерантность, способность к проблемному мышлению, инициативность, речевые особенности (ясность изложения мыслей). Бытовавшие в прошлом интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для организаций современного типа. Управление персоналом требует системы современных экономических, психологических и социально-психологических знаний, владения критериями оценки персонала по количеству и качеству его труда, отношению к труду и особенностям социальной коммуникации.
При проведении собеседования с претендентом необходимо предварительно исследовать форму и содержание его заявления (культуру и грамотность обращения). Структура ознакомительной беседы состоит из установления психологического контакта, интервьюирования, формирования заинтересованности претендента в данной работе (демонстрация преимуществ и перспектив развития фирмы), дискуссионного обсуждения возможного контракта, предъявления системы тестовых вопросов. При этом следует избегать как предвзятости, так и идеализации в оценке претендента, не допускать стереотипных оценок, избегать ошибок социальной перцепции (эффекта ореола, первичности и др.). При оценке претендента на руководящую должность необходимо выявлять качественные характеристики отдельных его функций. Менеджеров трудовых коллективов оценивают по следующим критериям: 1) способность к управленческой деятельности: способность видеть и формулировать проблемы (креативность интеллекта), прогнозировать события и планировать сложную деятельность, оперировать управленческой информацией, упрощать и схематизировать эту информацию; 2) профессиональная компетентность – знание предлагаемого ему дела; 3) владение демократическими и психологически адекватными методами и способами управления; 4) личностные качества, организаторские способности, социальная коммуникативность. Так, например, оценка пригодности директоров коммерческих предприятий производится по следующим критериям: