В силу гомогенності групи за статтю комунікативною структурою групи була "зірка", трансфер (почуття учасників до ведучої) був акцентований. Стиль ведення тренінгу був гнучким, недирек-тивним (за К.Роджерсом), відповідність програмі не була жорсткою, особлива увага приділялася відстеженню актуальної тренінгової ситуації, її обговоренню і розвитку. Теоретична парадигма тренінгу була близькою до еклектичної (прагматичної) з деяким акцентом на уявлення і принципи гештальт-терапії за Ф. Перлзом і психодрами за Я. Морено. Психоаналітичні інтерпретації поведінки (за З.Фрейдом) давали учасникам у згорнутій формі з урахуванням відповідності їх світогляду. Особливістю манери поведінки ведучої була нетрадиційна, досить чітко окреслена особистісна позиція, що провокувало відповідне саморозкриття учасників, партнерські взаємини на сесіях, прояв взаємної довіри.
Учасники групи на заняттях виявили значний рівень рефлексії (самосвідомості), конструктивну, кооперативну позицію, багатство внутрішнього світу, глибоке розуміння мотивів людської поведінки, швидкі темпи освоєння навичок аутогенного занурення, високий рівень кретивності у вербальних і моторних проявах, швидке засвоєння та інтеріоризацію внутрішніх ритуалів тренінгу — ембріонів формованої корпоративної культури організації в цілому. Слід зазначити гостру реакцію учасників на порушення моральних норм, принципів суб'єктивно трактованої справедливості, а також високу оцінку холоднокровності, здатності зберігати тверезу голову і душевну рівновагу в критичних, провокуючих ситуаціях. Незважаючи на кількаразово вербалізований учасниками принцип "нікому не вір", рівень базової довіри один до одного, інших людей, світу взагалі виявився на диво високий.
Зафіксовано також високий рівень відкритості, відвертості учасників, який визначався тим, що:
- ведуча тренінгу була чужою для установи і засуджені не переносили на неї звичні негативні емоції стосовно "ментів";
- обстановка й атмосфера тренінгу була гостро незвичною для учасників;
- ведуча підкреслювала необов'язковість для учасників виконання інструкцій та участі у вправах;
- відкрита та відверта особистісна позиція ведучої;
- нетрадиційний вибуховий початок тренінгу, який порушив звичні стереотипи відносин.
Рівень мотивації учасників був дуже високим: після стомлюючої нічної зміни вони не лягали спати, щоб не проспати сесію; були випадки, коли не встигли оформити документи і учасник порушив режим локалізації, щоб потрапити на сесію; інший засуджений пожертвував побаченням з рідними, щоб брати участь у тренінгу.
У підсумкових самозвітах учасників тренінгу відзначені такі психологічні ефекти:
- позитивні емоції (100%);
- активізація та поглиблення рефлексії (89%);
- поліпшення розуміння мотивів своєї та чужої поведінки (89%);
- формування більш гнучких поведінкових паттернів (78%);
- поліпшення перцептивних навичок — навичок сприйняття (67%);
- підвищення самооцінки особистості (67%);
- засвоєння нових копінгових стратегій — стратегій подолання труднощів (56%);
Пролонговане спостереження і самоспостереження учасників дозволило зафіксувати:
- зниження частоти міжособистісних конфліктів;
- підвищення комунікабельності, поліпшення відносин з найближчим оточенням;
- підвищення рівня внутрішнього психологічного комфорту. Період "післятренінгової ейфорії" ("піднятий настрій",
"спокій", "гарні сни") у різних учасників займав від двох до п'яти
тижнів, після чого розпочинався етап негативних емоцій (відчуття втрати, туга, фрустрація) приблизно такої ж тривалості (67% учасників) або плавне входження в звичайний психологічний стан (33% учасників), однак на більш високому рівні душевного благополуччя.
Стосовно ж ряду досить стійких установок — елементів корпоративної культури установи, то вони піддалися істотній трансформації. Зокрема це стосувалося розташування засуджених на різних "поверхах" ієрархічної драбини, їх прав і обов'язків, а також взаємовідношень між ними.
Висновки
1. Ефективним шляхом формування, розвитку і корекції корпоративної культури є психологічний тренінг. Робота з корекції корпоративної культури повинна проводитися системно, охоплюючи всі ступені ієрархії установи, причому складність цієї роботи, ступінь опору носіїв корпоративної культури різко підвищується з переходом на все вищі поверхи ієрархії.
2. Рекомендована програма тренінгу з розвитку корпоративної культури має ієрархічну структуру. Перший етап є тренінгом особистісного зростання із задачами корекції та розвитку особистості учасників; другий — поєднання тренінгу перегляду цінностей з комунікативним тренінгом із задачами виявлення та корекції ціннісних орієнтацій, удосконалення комунікативних умінь; третій — тренінг з корпоративної культури із задачами виявлення, корекції та розвитку образу організації, розвитку командного почуття, уміння працювати на загальний результат.
3. Розроблена методика системної діагностики процесу групової психокорекції складається з відбіркової, вхідної, процесуальної та вихідної діагностики і включає імперативну та факультативну частини. Метою відбірної діагностики є відбір учасників, вхідної — констатація вихідного стану, виявлення рольових можливостей учасників, процесуальної — виявлення групової та індивідуальної динаміки показників, вихідної — визначення ступеня ефективності та завершеності корекції, необхідності та шляхів подальшої ко-рекційної роботи або підтримки. Імперативна частина діагностичного комплексу включає виконання комплексу психорисунків за Т.С. Яценко, заповнення питальника, заповнення самозвіту поточного стану. Факультативна частина діагностичного комплексу включає бесіди й інтерв'ю під час індивідуальних консультацій, а також спостереження тренінгової поведінки учасників групи.
4. Проведене дослідження динаміки стану групи дозволило зробити такі висновки:
- рівень ситуативної тривожності членів групи протягом тренінгу лінійно зростає, що відображає, з одного боку, підвищення напруги, відчуття небезпеки, психологічної незахищеності у зв'язку з руйнуванням психологічного захисту;
- почуття впевненості у собі протягом тренінгу сильно лінійно зростає, що можна вважати основним показником позитивної динаміки психологічного стану учасників тренінгу, що інтегрує ряд аспектів їх особистісного зростання;
- реактивність, сензитивність учасників протягом тренінгу зростає, що свідчить про підвищення чутливості членів групи до співпереживань і про розвиток навичок соціально-психологічної перцепції. Спостерігається конвергенція групи за рівнем сензитивності внаслідок прогресуючого "зараження" високосензитивними членами групи інших учасників, що провокує "емоційну відповідь" на події під час тренінгу;
- рівень позитивних емоцій учасників на занятті протягом тренінгу зростає, причому спостерігається сильна конвергенція групи за цим показником, що підтверджує "заразність" позитивних (але не негативних!) емоцій;
- таким чином, динаміка більшості компонентів психологічного стану учасників лінійна, лише рівень та розсіювання негативних емоцій на початку мають тенденцію до зростання, а потім — до зниження, причому максимум обох показників збігається, відповідаючи моменту проходження 60% обсягу програми тренінгу.
5. Результати проведених тренінгів дозволили сформулювати такі практичні рекомендації:
- з метою поліпшення зворотного зв'язку і підвищення ефективності тренінгу рекомендується використовувати для вхідного, поточного і вихідного контролю стану учасників розроблені для цих цілей питальники;
- з метою оптимізації управління груповою динамікою рекомендується дозувати дезінтегрируючі та реінтегруючі впливи ведучого з урахуванням ступеня фактичної інтеграції групи на даний момент часу;
- з метою оптимізації сили та спрямування психокорекційних впливів у процесі тренінгу рекомендуються масовані дезінтегруючі впливи стосовно окремого учасника (аналіз комплексу психорисунків, "гарячий стілець", роль протагоніста у психодрамі) супроводжувати прийомами психологічної підтримки як зі сторони ведучого, так і зі сторони групи.
Література
1. Азгальдов Г.Г., Райхман Э.П. О квалиметрии. — М.: Изд.-во стандартов, 1973. — 172 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов. — М: Аспект-пресс, 1999. — 367 с.
3. Ансофф Н. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.— 416 с.
4. Аоки М. Фирма в японской экономике / Пер. с англ. — СПб.: Лениздат, 1995. — 431 с.
5. Афонин А.С. Основы мотивации труда. — К.: МЗУУП, 1993. — 304 с.
6. Бердяев Н.А. Смысл истории. — М.: Мысль, 1990. — 175 с.
7. Библия. Книги Священного Писания Ветхого и Нового завета канонические/ В русск. пер. — К.: Укр. библейск. об-во, 1996. — 1272 с.
8. Брехман И.И. Введение в валеологию — науку о здоровье. — Л.: Наука, Ленингр. отд-ние, 1987. — 125 с.
9. Вебер М. Избранные произведения / Пер. с нем. — М.: Прогресс, 1990.— 880 с.
10. Вейлл Питер. Искусство менеджмента / Пер. с англ. — М.: Новости, 1993. — 224 с.
11. Виханский О.С, Наумов A.M. Менеджмент: Учеб. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.
12. Всеобщее управление качеством: Учеб. для вузов / О.П. Глуд-кин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П. Глудкина. — М.: Радио и связь, 1999. — 600 с.
13. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — 3-е изд., пере-раб. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 1998. — 332 с.
14. Гегель Г.В.Ф. Философия религии: В 2 т. / Общ. ред. и вступ, ст. А.В. Гулыги; Пер. с нем. М.И.Левиной. — Т.1. — М.: Мысль, 1975.— 532 с.
15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. — М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. — 384 с.
16. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. — М.: Дело, 1999. — 496 с.