Психологічний тренінг як інструмент розвитку корпоративної культури (стр. 5 из 10)
Середній рівень позитивних емоцій учасників на занятті протягом тренінгу зростає на 1,2 бали (рис.2, г). Це можливо за рахунок протікання двох процесів: позбавлення від страхів, побоювань, тривоги, а також відчуття радості від пізнання себе та інших, усвідомлення особистісних досягнень, згуртованості та підтримки в групі. Тут перший шлях — це "зниження негативу", а другий — зростання "позитиву". У класичному психоаналізі 3. Фрейда акцентується на "позбавленні", купірованні, руйнуванні негативного. Така ж парадигма ряду методів нейролінгвістичного програмування. Терапія за А. Адлером, навпаки, більшою мірою ґрунтується на "вирощуванні позитивного" [74]. Подібну точку зору має автор системи ефективних тренінгів ("Сінтон-програма") Козлов.
Якщо повернутися до розглянутої вище динаміки тривожності (див. рис. 2,а), то видно, що гіпотеза про купіровання негативних явищ у результаті тренінгової корекції не підтверджується: тривожність не падає, а зростає. Таким чином, можна говорити про те, що наявність позитивних емоцій і зростання їх рівня протягом тренінгу відображає саме "радість зростання". Необхідно врахувати, що коли група завершує свою роботу, то перший з цих компонентів залишається, а другий зникає. Наявні поведінкові докази такого післятренінгового ефекту. Нелінійності динаміки тут не виявлено.
Необхідно зазначити, що хоча традиційно вважають [114], що основний ефект тренінгу полягає у руйнуванні неефективних психологічних захистів, отримані дані дозволяють поглянути на співвідношення психологічних механізмів особистішої корекції по-іншому, віддаючи перевагу не руйнуванню деструктивного, а створенню позитивного в структурі особистості.
Значне зниження розсіювання рівня позитивних емоцій членів групи протягом тренінгу визначає існування сильної конвергенції (зближення характеристик) групи. Таким чином, факт заразності позитивних емоцій знаходить своє яскраве експериментальне підтвердження. Цікаво, що робота в групі суттєво підвищує таку заразливість, розкріпачуючи учасників, полегшуючи відкрите вираження почуттів. Це один із найважливіших аспектів корекційної роботи, один з механізмів особистісного зростання у процесі тренінгу. Відкрите вираження почуттів полегшує катарсис (вибух почуттів), який має виражений корекційний ефект. Нелінійності динаміки не виявлено.
Середній рівень негативних емоцій не має вираженої динаміки протягом усього тренінгу, коливаючись між 1,9 і 2,4 балами (рис. 2,д). Індивідуальні коливання тут, як за жодним іншим параметром стану, можуть бути дуже значними. Це показують дані спостережень і особливо результати індивідуальних бесід. На сесії, присвяченій аналізу психорисунків учасника і після її наступає період більш-менш глибоких негативних емоцій, які породжують тимчасову дезадаптацію різного ступеня аж до неадекватного реагування (апатія, вибухова поведінка) на стимули "позатренінгового життя".
Це помітно залежить від ступеня жорсткості ведучого, стилю його інтерпретацій. Мала загальна зміна рівня негативних емоцій протягом тренінгу — додатковий доказ того, що основним механізмом корекції особистості є не "зменшення поганого", а "збільшення гарного".
Важливо, що тут виявлено не тільки нелінійна, але і немонотонна динаміка показника: протягом перших занять середній рівень негативних емоцій зростає, а далі — падає. Максимум негативних емоцій відповідає проходженню приблизно 60% тривалості тренінгу.
Зміна стандартного відхилення рівня негативних емоцій членів групи також невелика. Однак цікаво, що і тут спостерігається нелінійна і немонотонна динаміку: протягом першої половини тренінгу різниця рівня негативних емоцій учасників зростає, а протягом другої половини — падає.
Таким чином, динаміка більшості компонентів психологічного стану учасників тренінгу лінійна, лише рівень та розсіювання негативних емоцій спочатку має тенденцію до зростання, а потім — до зниження.
Рис. 2. Середній рівень Б і стандартне відхилення σБ негативних емоцій членів групи протягом заняття від першої до восьмої сесії тренінгу за п'ятибальною шкалою
Слід зазначити, що академік Т.С. Яценко — автор АСПО — вважає основними механізмами психокорекції при АСПО дезінтеграцію і, потім, реінтеграцію особистості, кількісними проявами чого повинна бути немонотонна динаміка показників стану учасників [114].
5. Приклади психотренінгів у різних організаціях
У руслі даної концепції знаходять собі місце праці з формування, розвитку і корекції корпоративної культури різних організацій. Залежності від функцій організації, її розміру, віку й оцінки вихідного стану корпоративної культури керівництвом можуть бути поставлені задачі:
- формування корпоративної культури нової або молодої організації;
- розвитку корпоративної культури як посилення, поглиблення і розширення впливу корпорації на її співробітників;
- корекції негативної корпоративної культури організації, якщо її цілі протирічать сформованій культурі. Це найбільш серйозний, але і найбільш частковий випадок у вітчизняній практиці. Він передбачає жорстку, а часто і жорстоку боротьбу з носіями негативної корпоративної культури: "відмовлялівка" у в'язниці, доброзичливі ініціатори постійних випивок на роботі, усміхнені розповсюджувачі наркотиків, принципові вчителі, які б'ють дітей лінійкою по пальцях, грамотні викладачі-хабарники та інші вже звичні для нашого ока "авторитети". Досить сказати, що якщо засуджений, що живе "за поняттями", не може перешкодити їх порушенню, він зобов'язаний зробити суїцид на очах керівництва — розтяти вени.
Запропоновані приклади — психотренінг у школі й колонії — становлять інтерес, бо стосуються, здавалося б, полярних організацій. З іншого боку, це організації, де як позитивні, так і негативні сторони корпоративної культури проявляються особливо різко. Розглянуті випадки, як це не дивно, мають щось спільне — велику стійкість існуючої корпоративної культури та необхідність захисту як дитини, так і ув'язненого, який хотів би адаптуватися до життя на волі і відповідати нормам її соціуму. Нарешті, військовий корабель і колонія — це місця з екстремальними умовами життя.
Робота з корекції корпоративної культури повинна проводитися системно, охоплюючи всі ступіні ієрархії установи. При цьому практика показує, що складність цієї роботи, ступінь опору носіїв корпоративної культури різко підвищується з переходом на все вищі рівні ієрархії. Так, чим вищий рівень ієрархії засудженого в колонії, тим з меншим бажанням він йде на тренінг, тим вищий його психологічний захист, гірша мотивація до змін, нижча активність на сесіях тренінгу. У школі учні молодших класів йдуть на тренінг з радістю, старшокласників потрібно зацікавити, батьки приходять, коли з дитиною вже погано, вчителі, якщо і приходять, то пручаються з усіх сил. Тим часом, якщо використовувати "наукові" результати, отримані завдяки анкетуванню, все виглядає навпаки: адміністрація прагне змін, середнє ланка насторожена, а безпосередні виконавці неслухняні й недбалі.
"Наступне століття буде саме таким, яким будуть виховані для нього майбутні громадяни", — писав великий Ян Амос Коменський у 1652 р. ("Про вигнання зі шкіл зашкарублості"). Необхідність дослідження, діагностики і розвитку корпоративної культури школи сьогодні вже не викликає ніякого сумніву. Це інтуїтивно розуміли такі видатні педагоги минулого, як А.С. Макаренко, Сорока-Россінський, В.О. Сухомлинський, С.Т. Шацький, Рудольф ІЇІтай-нер (Вальдорфська школа). Ці неординарні, творчі особистості творили не тільки методи навчання, виховання і розвитку дітей, але й створювали організації, здатні їх реалізувати. Створені ним школи явно виокремлювалися серед аналогічних сірих закладів яскравою самобутністю, особливим психологічним кліматом, певним протиставленням середовищу, наявністю деякого "зводу правил", законів, принципів функціонування, тобто всього того, що ми сьогодні відносимо до ознак розвитку корпоративної культури.
У зв'язку з викладеним розпочато реалізацію інноваційного проекту "Корпоративна культура школи XXI ст.", у якому беруть участь державні й приватні школи і навчально-виховні комплекси. Ініціаторами роботи виступили О.Г. Волосньов, директор муніципальної загальноосвітньої школи №6 м.Нягань Тюменської області та Л.В. Черничкіна, засновник навчально-виховного комплексу "Надія" М.Слов'янська Донецької області.
На початку робота було запропоновано одним із авторів, широко обговорено, доповнено вчителями і батьками та прийнято "10 заповідей школи XXI століття", які наведено в главі 4. Вся подальша робота будувалася на основі цих принципів — системи цінностей організації.
ІІк інструмент розвитку корпоративної культури школи запропоновано спеціальну систему психологічних тренінгів (табл. 2). Справа в тому, що разовий, одиничний тренінг, навіть проведений великим майстром, не може суттєво змінити реалії корпоративної культури школи так само, як і будь-якої іншої організації. Необхідно відзначити надзвичайну стійкість елементів корпоративної культури, навіть якщо жоден з них офіційно не оформлений і не презентований. Всім відомо, що неписаних законів дотримуються навіть жорсткіше, ніж писаних, особливо, у нашій країні, з її скептичним відношенням до писаних законів і звичкою "жити за поняттями". Крім того, стійкість корпоративної культури школи, як правило, вища ніж організацій іншого профілю, через те, що збереження і передача моральних норм і правил є соціальною функцією вчительського корпусу.