Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще сего эти причины коренятся:
- в недостатках организации трудовой деятельности
- в управленческих ошибках ( неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями т. п. )
Следует отметить, что существует закон работы с кадрами – так называемый « эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.
Даже поверхностный взгляд на последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.
Глава 2. Психологический анализ конфликта в коллективе
Психологический анализ конфликта проводился на предприятии «Посейдон». Организация включает в себя: небольшое предприятие по производству продукции для ванных комнат, офисный отдел и два магазина, реализующие товар в городе Тюмени.
Анализ конфликта производился разрешением и последующим анализом целой череды конфликтных ситуаций, которые затрагивали и управленческое взаимодействие.
1. Конфликтная ситуация. Отдел маркетинга
Руководитель отдела маркетинга (человек, нанятый 3 месяца назад для создания этого отдела) не соответствует своей должности. После доказательств, приведенных генеральным директором компании, что его необходимо заменить, он дал согласие на поиск другой кандидатуры из числа менеджеров этого отдела.
Характеристики сотрудников отдела
1 сотрудник - стаж работы 7 месяцев. Учиться на дневном отделении (на 2 курсе), будущий маркетолог, приходит на работу после 15-00.
Целеустремленный, мобильный, гибкий, однако, старается не брать на себя лишнюю ответственность.
2 сотрудник - стаж работы 9 лет, без специального образования. Изначально работал на фабрике, но за нестандартные подходы к решению проблем был переведен в отдел маркетинга. Имеет проблемы в устанавливании контактов, очень ответственный, с заниженной самооценкой.
3 сотрудник - стаж работы 15 лет, профессиональный художник. Отличается креативным мышлением, завышенной самооценкой, неконфликтный, легко обучаемый, умеет находить общий язык с клиентами. Два раза за все время работы уходил в недельный запой.
Данный конфликт является социально- бытовым, межличностным, острым длительным, реалистичным и конструктивным.
В конфликтной ситуации участвуют сотрудники и руководитель отдела. Соответственно разрешением конфликта должен руководить начальник отдела. Но в сложившейся ситуации он не может разрешить конфликт и принимает стратегию поведения приспособление и сотрудничество, т.к. он соглашается с генеральным директором и принимает участие в обсуждении кандидатур из своего отдела на место руководителя. В результате конструктивного взаимодействия руководителем отдела стал третий сотрудник и конфликтная ситуация было разрешена.
2.Конфликтная ситуация. Отдел сбыта
Для упорядочивания работы отдела сбыта необходимо сократить численность персонала. Директор предприятия предложил руководителю отдела обсудить этот вопрос с сотрудниками. Одному из сотрудников предлагается перейти в отдел оптовых продаж с увеличением зарплаты, но с уменьшением премий.( в итоге – зарплата меньше)
Характеристики сотрудников отдела
1 сотрудник – стаж работы в отделе 5 лет, достаточно большая база клиентов, коммуникабельный, целеустремленный, нет семьи, поэтому полностью отдает себя работе.
2 сотрудник – стаж работы в отделе 1 год, активный, создал базу клиентов, коммуникабельный, очень не хочет уходить из отдела, в противном случае грозит уходом в конкурирующее предприятие.
3 сотрудник – близкая родственница заместителя генерального директора предприятия, не отличающего большим рвением к работе.
Данный конфликт является экономическим, между личностью – группой, реалистичным и конструктивным.
В конфликтной ситуации участвуют сотрудники и руководитель отдела. В данном конфликте руководитель принимает стратегию соперничество, т.к не учитывает интерес сотрудника который не хочет уходить. В результате конструктивного взаимодействия конфликта, один из сотрудников, который принимает стратегию приспособление, переходит по собственному желанию в другой отдел. Конфликт был успешно разрешен.
3.Конфликтная ситуация. Отдел оптовых продаж
Основная причина конфликта заключается в опасении потерять часть клиентов и, как следствие, уменьшении объема продаж, который напрямую влияет на зарплату. Одна из сотрудников отдела ( присутствующая здесь), через несколько дней уходит в декретный отпуск. У нее самое большое количество клиентов. Многие из них отказываются работать с другими менеджерами, некоторые обратились к генеральному директору с просьбой посоветовать, что делать. Он с этой целью предложил руководителю отдела обсудит этот вопрос с менеджерами.
Руководитель отдела оптовых продаж собирает менеджеров, они обсуждают возникшую конфликтную ситуацию, с тем, чтобы найти оптимальное решение.
Характеристики сотрудников отдела
1 сотрудник – опыт работы 1 год. Коммуникабельный, целеустремленный, активный, умеет располагать к себе людей, имеет достаточно большую клиентскую базу.
2 сотрудник – опыт работы 5 лет. Общительный, гибкий в отношениях, хороший профессионал, как стало известно по не официальны источникам, потихоньку ищет другое аналогичное место работы с большим окладом, т.к. здесь его основной заработок идет от процентов с продаж.
3 сотрудник – через несколько дней уходит в декретный отпуск.
4 сотрудник вместо нее – бывший сотрудник отдела сбыта.
Данный конфликт является социально – бытовым, межгрупповым, конструктивным и реалистичным.
В конфликтной ситуации участвуют сотрудники и руководитель отдела. Руководитель принимает стратегию сотрудничество и приспособление, т.к. он соглашается с генеральным директором и берет на себя часть клиентов. В результате конструктивного взаимодействия часть клиентов берет на себя руководитель отдела, остальную часть берет другой сотрудник.
4. Конфликтная ситуация. Для заведующих магазинами
Имеющиеся два небольших магазина, находящиеся в разных районах города, по реализации продукции для ванных комнат, стали экономически невыгодны.
Генеральный директор, после расчетов, пришел к выводу, что рентабельнее будет иметь один хороший магазин в выгодном районе города, который будет реализовывать продукцию для ванных комнат. Для объединения директор предложил заведующим магазинами сформировать из числа работающих сотрудников новый состав магазина( он должен быть меньше на треть), а также решить, кто из заведующих останется зав. Магазином, а кто заместителем. У генерального директора предпочтений нет. Он доволен работой обеих женщин.
Данный конфликт является экономическим, межличностным, конструктивным и реалистичным.
В конфликтной ситуации участвуют зав. магазинами, которые принимают стратегию приспособление и сотрудничество, т.к. учитывают интересы обеих сторон. В результате конструктивных переговоров зав. магазинами решили конфликтную ситуацию следующим образом: более опытный и старший сотрудник займет должность заведующего, а менее опытный будет заместителем.
Также при формировании нового состава работников было решено что:
1 работник уезжает на учебу за границу на 5 лет ( не от предприятия)
1 работник уходит в другой магазин на ту же должность
2 работника увольняются по собственному желанию
5. Конфликтная ситуация между заместителем генерального директора и генеральным директором предприятия
Крупный заказчик слишком долго разгружал автотранспорт на объекте. В договоре поставке была оговорена стоимость единицы продукции, включая доставку, но не было обозначено время, отведенное на разгрузку. Доставку осуществляют подрядчики, также работающие по договору с предприятием. Поскольку доставка продукции осуществлялась в вечернее время и к тому же машины разгружались слишком долго, на следующий день некоторые водители отказались ехать.
Для того, чтобы не сорвать график отгрузки продукции, заместителю пришлось без ведома генерального директора( он был в командировке) пообещать подрядчикам увеличить стоимость сделанных рейсов( с простоем).
По возвращении генеральный директор очень сильно разозлился, так как эти деньги пришлось выплачивать из прибыли предприятия.
Данная конфликтная ситуация является социально – бытовой, межличностный, конструктивный и реалистичный.
В конфликтной ситуации учувствует генеральный директор и его заместитель. Заместитель принимает стратегию сотрудничество. В результате конструктивных переговоров генеральный директор тоже стал принимать стратегию сотрудничество и заместителя не наказал.
Конфликт в организации происходит в большинстве случаев конструктивно, т.к. именно такие конфликты способствуют дальнейшему взаимодействию, и отношения могут перейти на другой социальный уровень. Сфера проявления конфликта в основном экономическая либо социально – бытовая, где лежат экономические либо социальные противоречия. Так же конфликты в организации имеют четкий предмет, поэтому считаются реалистичными.
Заключение
Цель курсовой работы - дать психологический анализ конфликта в коллективе - достигнута . В ходе исследования определены психологическая сущность конфликта, проанализированы стратегии поведения в конфликтных ситуациях, выявлены причины и последствия конфликтов. Также рассмотрены периоды и этапы развития конфликта, и показаны действия руководителя во время конфликта, методы профилактики, способы регуляции отношений после конфликта.