4. конфликты, связанные с функционированием неформальной организации.
А.И.Пригожин выделяет три источника возникновения неформальных организаций:
А) функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация (могут возникнуть из за некомпетентности, халатности и т.д. отдельных сотрудников или групп.
Б) социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации(выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования)
В) разделение функций и личности (организация наделяет личность определенной функции(ролью))
5. конфликты в организации, связанные с функционированием социально – психологической системы отношений.
Взаимодействия людей в организации не исчерпываются формальными и неформальными отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система неформальных (социально – психологических) связей и отношений(возникновение трудности и напряженности внутри организации; ощущение угрозы индивиду или группе; симпатии, антипатии, совпадение взглядов и т. д.)
Источник возникновения и возможные способы разрешения многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут находиться в социально – психологической системе.
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К негативным последствиям относятся:
1.усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.
2. ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
3. уменьшение деловых контактов вопреки функциональных необходимости; предельная формализация общения; рост группового и индивидуального эгоизма.
4. падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем, снижение производительности труда и рост текучести кадров.
5. отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.
6.бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию.
К позитивным последствиям относят:
1. адаптация и социализация членов организации
2. снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки
3. выявление и закрепление новой расстановки сил в организации
4. выявление скрытых недостатков и просчетов.
5. радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.
6. активизация информационных процессов
7. групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувство собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.
Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяю сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.
1.7.Предупреждение, управление и разрешение конфликта в организации
Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне – только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.
Для менеджера власть чаще всего – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, здесь не бывает все гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными – еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижение желаемого.
Существует два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр указывают следующие различия между ними.
| манипулирование | влияние |
| В большинстве случаев исход желателен для влияющего. | Исход может не затрагивать интересы влияющего. |
| Часто исход не желателен для объекта влияния | Учитывая согласие или его отсутствия у другого |
| Информация, расходящящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается. | Объекту влияния представляется вся информация |
| Объекту влияния не представляется возможность свободного самостоятельного выбора | Объекту влияния дается свобода выбора. |
Не следует прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.
Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер. ( тестБандурка, Бочарова и Землянской «шкала глубины конфликтов» позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и определить позицию сторон. приложение 2).
В практике управленческой деятельности используются черезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:
- начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними.
- приглашает их обеих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет перейти к мирному соглашению.
- предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт.
- разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.
Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, что бы работники сами улаживали свои разногласия.
Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего – предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению к конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников в организации и чем выше ранг руководителей, вынуждены занимаются этим. Если конфликт выноситься за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходиться идти на любые издержки, чтобы его как то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста – конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.
Субъектом, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводиться руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.
- в целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления.
- предупреждение конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий.
В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:
- прямое воздействие ( приказ, директива, указание, задание и т. п.)
- воздействие через мотивы ( стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности)
- воздействие через систему ценностей ( воспитание, образование, средства массовой информации)
- воздействие через окружающую социальную среду( изменение условий труда, статуса в организации и т. п. )
Решение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав» .
Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что- то изменить.
Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.