2. Необходимо учитывать мотивы и детерминанты, влияющие на изменение личностных качеств руководителя в ходе профессионального роста, а именно: выраженная направленность на задачу, социальная установка к совместной коллективной деятельности с другими, более выраженная социальная направленность интеллекта.
3. Новые черты портрета современного руководителя влекут за собой и изменение системы изучения профессионального роста. Современный подход к изучению профессионального роста требует проведения научно обоснованного профессионального процесса изучения личности руководителя, протекающего в три этапа:
- подготовительного, ориентированного на изучение личности руководителя, исходя из требований деятельности;
- психодиагностического, направленного на собственно оценку индивидуально-деловых, личностно-профессиональных и социально-психологических характеристик личности руководителя;
- заключительного, сводящегося к выявлению потенциальных возможностей личности, прогнозированию социального поведения и проведению коррекции и консультативной помощи.
Глава 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ И КОРРЕКЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ ЛИЧНОСТИ В ХОДЕ ЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
2.1 Результаты констатирующей диагностики по выявлению профессионально важных качеств руководителя
Цель опытно - экспериментальной работы – выявить, как в ходе профессионального роста происходит изменение профессионально важных психологических качеств личности сотрудников коммерческих организаций, а именно: как изменяется структура тревожности (от личностной к ситуативной); как возрастает уровень нервно- психической напряженности; как повышается уровень конкурентоспособности личности; как повышается уровень субъективного контроля, оказывающий регулирующее воздействие на адаптацию субъекта к новым условиям.
Эксперимент проходил на базе коммерческой организации: ООО «РЭЙ», находящейся в г. Туле и двух её филиалов, расположенных в г. Узловая и г. Новомосковске Тульской области.
Схема эксперимента. Эксперимент строился следующим образом:
На 1 этапе мы сформировали группу из 12 руководителей среднего и высшего звена коммерческой организации, проработавших в этой должности свыше 3 лет. Они поступили на работу в данную организацию рядовыми сотрудниками. Так как организация имеет свою программу тестирования, при поступлении на работу и на протяжении 3-4 лет все руководители проходили тестирование. Мы рассматривали изменения психологических показателей руководителей поэтапно: до 1 года, от 1 до 3 лет и свыше 3 лет.
Полученные данные позволили нам проследить динамику изменений профессионально важных качеств личности руководителей в зависимости от этапов их профессионального роста и стажа работы в руководящей должности. Нами выявлены также проблемные точки в динамике изменения качеств личности, которые, с нашей точки зрения, необходимо корректировать путем формирующего эксперимента.
На 2 этапе нами проведен формирующий эксперимент, в ходе которого отрабатывались соответствующие тренинговые упражнения.
На 3 этапе мы повторили диагностику и проанализировали полученные результаты.
По итогам 1 этапа мы получили следующие данные:
1. Выявление стиля руководства. Для этого использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом (см. Приложение 1).
Результаты представлены в таблице 1 (см. Приложение 2).
Из приведенных данных мы видим, что изменение стиля руководства незначительное. За период работы от 1 года до 3 лет у 25% руководителей встречается директивный стиль, у 75% - демократический стиль.
После 3 лет работы в руководящей должности ситуация несколько меняется: у 16,6% руководителей директивный стиль управления, а у 84,4% - демократический стиль.
Анализ полученных результатов приводит к выводу: продвижение по ступеням профессионального роста сопряжено для руководителей в большей степени с дрейфом в сторону демократического стиля руководства. Как видно из результатов, мы не наблюдаем в этой организации либеральный стиль управления, да это и не свойственно для коммерческих организаций, так как для достижения общей цели нужна сплоченная команда, которая получает наивысшее удовлетворение трудом и стремится к творчеству.
2. Профессионально-важные качества личности выявлялись поэтапно, с помощью опросника Кэттела (форма А). Тест предназначен для диагностики вариабельных черт характера (всего 16 основных групп качеств). В целях исследования качеств личности влияющих на мотивацию управленческой деятельности изучались шкалы:
1А (общительность), 5F (беспечность - сдержанность), 6Z (моральная нормативность), 7Н (застенчивость - уверенность), 8J (жесткость - мягкость), 9Z (доверительность - подозрительность), Q1 (консерватизм - радикализм), Q2 (коллективизм - самостоятельность), Q3 (низкий - высокий самоконтроль), Q4 (расслабленность - напряженность).
Параллельно изучался профессионализм как отражение требований профессии в личности, деятельности специалиста, индивидуальной или совокупной, не только в способах формулирования и решения профессиональных задач, но и в способах анализа результатов от найденного решения. Для этого как в ходе констатирующей диагностики, так и в ходе тренинговых занятий шло наблюдение за монологическими выступлениями, дополнениями, дискуссиями и др. Все выступления руководителей оценивались по единым критериям экспертной оценки: глубина ответа, уровень теоретических обобщений, новизна и актуальность материала, умение сосредоточиться на главном, целенаправленность процесса ответа, убедительность изложения, адекватное реагирование на вопросы, логическая строгость ответа, доходчивость и простота ответа, образность, эмоциональная вовлеченность, отчетливость и красота речи, стрессоустойчивость, эрудиция, адаптивность, тактичность во взаимоотношениях, заинтересованность в специальности.
Результаты оценки оформлялись в виде оценочного «листа» (см. Приложение 3).
В качестве экспертов выступали члены коллектива, а также сам руководитель. Оценки выставлялись по 5-балльной системе: 5, 4, 3, 2, 1 («1» - означало отсутствие данного элемента). Подводилась итоговая оценка, и определялся уровень: «Желаемый» - 85 – 68; «Приемлемый» - 67 – 51; «Критический» - 50 – 34; «Недопустимый» - 33 и менее.
Распределение полученных результатов представлено в табл.2 (см. Приложение 4).
3. Для выявления уровня реактивной и личностной тревожности мы воспользовались методикой Спилбергера - Ханина (см. Приложение 5). Результаты представлены в таблице 3 (Приложение 6).
Как видно из данных, приведенных в таблице, на 1 году работы руководителем довольно высокий уровень личностной тревожности, с увеличением стажа работы происходит увеличение уровня реактивной тревожности. Это может происходить по нескольким причинам: начинает устойчиво воспринимать большой круг ситуаций состоянием тревоги (ЛТ), т.е. с увеличением стажа работы, увеличивается и расширяется круг обязанностей, возрастает ответственность за принятые решения, возрастает чувство тревоги за то, что можно потерять место руководителя. Высокая тревожность предполагает склонность к появлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности.
Реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойством, нервозностью. Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внимания, иногда нарушение тонкой координации. Очень высокая личностная тревожность прямо коррелирует с наличием невротического конфликта, с эмоциональными и невротическими срывами и с психосоматическими заболеваниями.
4. Уровень нервно-психического напряжения мы выявили при помощи методики Т.А.Немчин (см. Приложение 7). Результаты исследования приведены в таблице 4 (Приложение 8).
По результатам исследования мы видим, что уровень нервно-психического напряжения по мере профессионального роста возрастает. Психическая напряженность может быть обусловлена предвосхищением неблагоприятного для субъекта развития событий, и сопровождается ощущением дискомфорта, тревоги, страха, однако включает в себя способность овладеть ситуацией, действовать в ней определенным образом. Определяется многими факторами: мотивацией, наличием подобных переживаний в прошлом, ригидностью психических функций.
5. Мотивация достижения. Нами был предложен руководителям тест, цель которого - измерить уровень мотивации достижения (см. Приложение 9).
Шкала состоит из 22 суждений, по поводу которых возможны 2 варианта ответов – «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по одному баллу за каждый такой ответ).
Результаты можно оценить следующим образом:
Уровень мотивации достижения:
- низкий – 2-11 баллов;
- средний – 12-15 баллов;
- высокий – 16-19 баллов.
Данные были занесены в таблицу 5 (прил. 10)
По итогам можно сделать следующие выводы:
Среди руководителей со стажем 0-1 и 1-3 года преобладает средний и высокий уровень мотивация достижения. Люди, обладающие высоким уровнем такой мотивации, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, ищут информацию для суждения о своих успехах, готовы принять на себя ответственность, решительны в неопределенных ситуациях, проявляют настойчивость в стремлении к цели, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями. Все эти качества ожидаемы для руководителей, стремящихся показать себя и утвердиться в структуре коммерческой организации. Однако с течением времени у руководителей все больше проявляется мотив избегания неудач (низкий уровень мотивации достижения). Мы это связываем с накоплением определенного чувства усталости от высокой ответственности за порученное дело, а также высоким уровнем конкуренции в коллективе.