Лидерство 5 (стр. 2 из 2)

Демократичный стиль лидерства существенно трансформирует организационную культуру. Сотрудники таких организаций активно участвуют в принятии решений и не скованы жесткой регламентацией при выполнении заданий. Предоставляя подчиненным право в значительной мере самим организовать свой рабочий режим, демократичный руководитель обычно ждет выполнения задания, чтобы затем произвести его оценку. Фактически он выступает в качестве связующего звена между различными подразделениями организации. Такой руководитель озабочен прежде всего общей координацией действий, придавая большое значение поддержанию миссии организации и сохранению стратегической перспективы.[5,181с]

Иногда наряду с этими двумя лидерскими стилями говорят еще
о либеральном стиле. Фактически этот стиль руководства являет
доведением до логического конца некоторых особенностей демократичного стиля. Частичное разделение полномочий с подчиненными
сменяется их полным делегированием. Если демократичный лидер
весьма озабочен налаживанием каналов двустороннего общения,
изыскивает для него все новые формы, то для либерального руководителя эта проблема во многом утрачивает свое значение. Ведь он
исходит из убеждения, что сотрудники сами будут справляться с возникающими затруднениями, им не нужна не только опека, но даже
простая уверенность в возможности получить необходимую помощь.[5,182с]

Концепция ситуационного лидерства Модель ФидлераМодель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива. Структура, задачи. Должностные полномочия.Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стильлидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьиличные качества были бы наименее предпочтительны для работниковопределенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. высокая НПК низкая|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 ||+ |+ |+ |+ |-- |-- |-- |-- ||+ |+ |-- |-- |+ |+ |-- |-- ||+ |-- |+ |-- |+ |-- |+ |-- | Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом),наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают вситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие.Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важностьвзаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один,оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.[3,132с] Модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелостьподразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализует в разной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнять задания. Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, что бы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнения задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.[1,489с]теория Митчела и Хауса Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснениетому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.2. Поддержка, наставничество, устранение помех.3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута. В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач. Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационныхфакторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия,принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со сторонывнешней среды (убежденность влиять на окружающих).[3,145с]

Ситуационные факторы

Характеристики последователей· Вера в предопределенност результатов (внутренняя или внешняя) · Склонность к подчинению· Способности Организационные факторы· Содержания и структура работы· Система формальной власти· Культура группы

Ситуационные факторы

Удовлетворенность работой · Хорошая работа - хорошо получаю

Мотивация · Если приложу усилия, то будут результаты · За эти результаты буду вознагражден соответственно

Лидерские стили

· Директивный · Поддерживающий · Ориентированный на достижения · Участвующий

Рисунок: Модель ситуационного лидерства «путь - цель» Хауза и Митчела Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснения подчиненным, что и как делать, а так же, что и когда от них ожидается.Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развития дружеского рабочего климата и обращения с подчиненными как с равными.Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.[1, 492с]

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействия на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность действия	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряжение и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача и цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Таблица: Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь - цель» модель Врума - Йеттона Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы. А I - Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. А II - Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и за тем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель. К I - Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет. К II - Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав из вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение. Которое может либо отражать, либо не отражать их вклад. Это консультативные стили. Г II - Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль выполняемая при этом руководителем, более похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, что бы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается давить на группу с тем, что бы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. [1,498с] Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.[4,619с] Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерстваВсе описанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить возможные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними.

Переменные	Модели ситуационного лидерства
Филдер	Херсей и Бланшард	Хауз и Митчел	Врум- Йеттон-Яго
Ситуационн-ые факторы	-Отношения «лидер-последователь»-Структури-рованность работы-Властная позиция лидера в организации	Степень зрелости последователей-зрелость в работе-психологиче-ская зрелость	-Характе-ристики последователей-Организа-ционные факторы	-Качество решения-Обязательства последователей по решению- Время- Стоимость- Развитие
Что лидер думает о последова-телях	Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находятся лидер и его властной позиции в организации	Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля	У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля	В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили	-Лидер с высоким НПР(ориентированные отношения)-Лидер с низким НПР (ориентирован на работу)	-Указывающий стиль-Убеждающий стиль-Участвующий стиль-Делегирующий стиль	-Директивный стиль-Поддерживающий стиль-Стиль ориентированный на достижения на достижения-Участвующий стиль	-Автокра-тический Ι-Автокра-тический ΙΙ-Консульта-ционный Ι-Консульта-ционный ΙΙ
Что делает эффективный лидер	Стремиться построить работу или отношения или то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении	По «мере взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля	Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности	Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходит как для ситуации, так и для последователей

Таблица: Сравнение моделей ситуационного лидерства

Вывод

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказываяподдержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Список использованной литературы

1. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. М.: 2006 г.

2. Ю.Д. Красовский Организационное поведение. М.: 2004 г.

3. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: 2004 г.

4. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахов. Менеджмент. М.: 2007 г.

5. Ф.М. Русинова. Менеджмент. М.: 1998 г.