Понятие конфликтологии как науки (стр. 6 из 11)
Причины конфликтов в гостинице «Томь». Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в гостинице вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о гостинице через неправильное толкование информации.
Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, мы хотим разработать план действий по устранению возникшего конфликта.
Анализ ситуации:
1. Возможные последствия
В самой гостинице:
• "напряженность" внутри коллектива гостиницы;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству;
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;
• тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе:
• интерпретация в прессе изменений, происходящих в гостинице (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса гостиницы;
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение гостиницы (от целенаправленного распространения порочащих гостиницу слухов до экономических действий).
Реальные последствия
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в гостинице процессах, а также упомянутые решения руководства гостиницы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:
• распространению слухов и домыслов внутри гостиницы,
• настороженному отношению части общественности к гостинице;
• распространению слухов за пределами гостиницы о ее, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются рабочими очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами гостиницы на события в ней не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как "кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью".
Основная цель. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде гостиницы.
Описание конфликта. Конфликт произошел осенью 2004 года в гостинице «Томь» между рабочими обслуживающего персонала и руководством.
Служба горничных работала в три смены по 8 часов каждая, коридорные работали в две смены по 8 часов. Сентябрь 2004 года начался с того, что часть коридорных и горничных уволились. В связи с этим руководство приняло решение, что в течение 1 недели горничные и коридорные будут работать в две смены по 12 часов, выходной – воскресенье.
В течение следующей недели работа в обоих цехах была круглосуточной, то есть каждая смена работала по 12 часов. По прошествии недели, руководство решило, что необходимо в течение следующей недели соблюдать такой же график работы. И в течение еще одной недели обе службы продолжали работать по 12 часов в смену с одним выходным.
В конце рабочей недели руководство опять решило, что необходимо работать в том же темпе. Но рабочие обоих служб отказались, мотивируя это тем, что такой график работы нельзя выдержать по причинам:
здоровья (работа по 72 часа в неделю не дает восстановиться организму);
оплаты (сверхурочные часы в будни и в субботу оплачивались по стандартному тарифу).
Руководство отказалось оплачивать сверхурочные часы рабочих, если они не выйдут на третью неделю, мотивируя это тем, что в течение прошедших двух недель работники выполняли свои обязанности не в полном объеме. Но службы горничных и коридорных на третью неделю такой работы не вышли.
В течение двух дней работы в обоих службах не велись, что повлекло за собой большие финансовые потери. На третий день простоя руководство выплатило рабочим заработную плату по стандартному тарифу без надбавок за сверхурочную работу, то есть оплатило почасовую работу. На четвертый день рабочие вышли на 8 – часовые смены. Далее службы продолжили работу по 8 часов за смену с выходными – суббота и воскресенье.
Анализ конфликта.
Причины конфликта: наличие противоречий между рабочими служб и руководством предприятия по поводу длительности рабочего дня и рабочей недели и оплаты за сверхурочные часы.
Объект конфликта: длительность рабочего дня и оплата за него.
Стороны конфликта: рабочие работники служб с одной стороны и руководство предприятия с другой стороны.
Графически конфликтная ситуация показана на рисунке 2.2.  |
 |
объект
1 сторона длительность 2 сторона
рабочие цехов рабочего дня руководство
и оплата
Рис.2.2. Общая характеристика конфликтной ситуации
Конфликтная ситуация: возникла при приказе руководства о 12 – часовом рабочем дне и одним выходным.
Осознание конфликтной ситуации: вторая неделя работы по 12 часов и отказ руководства оплачивать сверхурочные по специальным тарифам.
Тип конфликта: межгрупповой конфликт (группа рабочих и администрация в лице непосредственного руководителя).
Направленность конфликта: вертикальный конфликт (в конфликте участвуют рабочие и руководство).
По значению для коллектива: трудно определить значимость конфликта для коллектива, так как он носит черты и позитивного, и негативного значения. Положительное воздействие конфликта заключается в следующем:
4 он способствовал разрядке и отодвинул на второй план конфликтные ситуации в коллективе рабочих служб;
4 способствовал сплоченности коллектива рабочих служб;
4 обратил внимание руководства на недовольство рабочих.
Отрицательное воздействие конфликта проявилось в следующем:
4 подрыв доверия со стороны рабочих и со стороны руководства предприятием;
4 рост потерь, затрат, агрессии (простой служб значительно снизил производительность труда, подорвал репутацию гостиницы, рабочие понесли потери в заработной плате за сверхурочные часы, увеличилось количество жалоб, выросла озлобленность рабочих по отношению к руководству);
4 угроза интересам сторон (рабочие хотят получать заработную плату за положенное количество отработанных часов, руководство не хочет потерять возможность прибыли).
Инцидент: отказ руководства оплачивать сверхурочные и несоблюдение режима работы.
Графическая модель динамики конфликта показана на рисунке 2.3
Рис.2.3. Динамика конфликта
3. Рекомендации руководителю, в разрешении конфликтов на предприятии
Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отмстить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По нашему мнению, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства гостиницы по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:
• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы):
1. Одобрение и принятие правлением гостиницы программы работ по оптимизации ресурсов гостиницы.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы — значительно улучшить работу гостиницы при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур гостиницы.
Действия руководства гостиницы:
1. Обратиться к сотрудникам гостиницы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы гостиницы за прошедший год;
• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;