Методи усунення: необхідно правильно розподіляти матеріальні і людські ресурси, фінанси; переконувати людей у необхідності виділення ресурсів у даному напрямку для користі організації в цілому.
Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним образом, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати, як випливає, інші можуть відчути, що це відбиває на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести конфліктові між групою і тим інженером, що, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфліктові, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктові, споживчі або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.
Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їхня конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати/ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грішми, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати них, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
Розходження в представленнях і цінностях. Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби, і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.
Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що робиться хворим.
Розходження в манері поводження і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами характеру, що роблять їх авторитарними, догматичними, байдужними до самоповаги інших людей, найчастіше вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представленнями різних підрозділів.
Дослідження показують, що люди з рисами характеру, що роблять них найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.
Методи усунення: не заперечувати кожне слово опонента; не виявляти агресивність; не бути ворожим; бути мудріше молодим і недосвідченого, але не пишатися своїм утворенням і досвідом, а стати вчителем.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, те підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Методи усунення: доводити до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків; розробити структуру задовільної комунікації на підприємстві; дозволити "зворотний зв'язок" [6].
3.2. Керування і регулювання конфліктами
Керування конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника. За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на дозвіл різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт керується, і які використовуються шляхи його дозволу. Головна задача будь-якого керівника полягає в тім, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.
Конфлікти можна активно дозволяти за допомогою ретельного планування. Керування конфліктами звичайно йде по наступних напрямках: моніторинг середовища, позитивний погляд, оцінка сприятливих і негативних факторів, переоцінка них.
Якщо уважно стежити за змінами зовнішнього середовища, то нові підходи не стануть неприємним сюрпризом. Так, одне з можливих змін навколишнього середовища - намір конкурента знизити ціни - може викликати конфлікт покупця і продавця. Ретельне спостереження й аналіз допоможуть оцінити несподіванки об'єктивно і вчасно на них зреагувати. Зміни аналізуються на предмет сприятливих і загрозливих факторів. Звичайно існують реальні можливості зниження небезпеки через своєчасні позитивні дії.
У теорії і практиці способів дозволу і керування конфліктними ситуаціями існують різні способи, що були розглянуті вище: відхід від конфлікту, силові методи, стиль співробітництва, прагнення зважити на тановище іншої сторони, прагнення до компромісу й інші. Розходження в підходах дозволу найпоширеніших міжособистісних конфліктів розглянуті в схемі (додаток Ж).
Для дозволу організаційних конфліктів на підприємстві часто використовуються наступні методи: використання керівником свого положення в організації (накази, меморандуми і т.п.); докладні роз'яснення вимог до роботи; роз'єднання учасників конфлікту або зменшення з взаємозалежності; злиття підрозділів для рішення загальної задачі; системи заохочень, винагород.
Застосування таких методів керування конфліктними ситуаціями допомагає досягненню загальних цілей, мобілізує працівників, споює них у єдину команду.
Регулювання конфліктами. Активне втручання у виниклий конфліктний процес може здобувати різноманітні форми: регулювання конфлікту, придушення і, нарешті, дозвіл. Регулювання конфлікту являє собою дію керуючого суб'єкта з метою зм'якшення, ослаблення або перекладу його в інше русло і на інший рівень відносин. Проблема регулювання конфлікту - це проблема обмеження його негативного впливу на суспільні відносини і перекладу в суспільно прийнятні форми розвитку і дозволу. Регульований конфлікт є конфлікт, контрольований і, стало бути, передбачуваний. Елемент регулируемости є присутнім у будь-якому конфліктному процесі, якщо він так чи інакше включений у механізм соціального керування. У свою чергу, керування конфліктним процесом додає об'єктивно цьому процесові форми, "здатні забезпечити мінімізацію неминучих економічних, соціальних, політичних, моральних втрат і, навпаки, максимізувати такого ж роду придбання, саме тут суть керування конфліктом".