Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (табл. 10).
Таблица 10
| Тип решения | Ключевые навыки |
| Уровень первый: Рутинный | Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль. |
| Уровень второй: Селективный | Установление целей. Планирование. Анализ информации. |
| Уровень третий: Адаптационный | Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска. |
| Уровень четвертый: Инновационный | Творческое управление. Стратегическое планирование. |
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия,
4. Руководство и лидерство 287
добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.
Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.
Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.
Так, в стадии изучения проблемы выделяются этапы: 1 — постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанное™ сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:
1) Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.
2) Опознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться.
288
3) Выделение критериев успеха (Как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).
2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему). Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.
3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.
4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.
2 стадия — выработка идей. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие:
— работает группа из 5—10 человек разных специальностей;
— люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;
— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;
— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;
— любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»;
— авторство идей не указывается;
4. Руководство и лидерство 289
— после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок, и каждая обсуждается в группе экспертов.
3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно проанализировать достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также рассмотреть последствия идеи, вероятность неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, вероятность конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.
Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — планирование нововведения, выполнение решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.
5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию изучения проблемы или выработки идей или другие промежуточные этапы.
На работе довольно часто награда следует не за то, что делается правильно, а за то, что делается вовремя. Поэтому рационально использовать время — важный фактор успеха в профессиональной и деловой сферах. Давайте же посмотрим, как распоряжаются временем люди различных психологических типов.
Более эффективно используют время интроверты. Причина проста: на размышления уходит меньше времени, чем на разговоры. Когда необходимо переработать информацию, чтобы_сформулировать и изложить свое мнение, размышление (интроверсия) — это очень эффективный процесс. Экстравертам же для формирования своего мнения нужен постоянный диалог, они склонны к многословию, а это отнимает драгоценное время. Экстраверты не только
11. Зак. 512
290
тратят собственное время, но и отнимают его у интровертов и других экстравертов, требуя их участия в разговоре. Экстравертам следует сознавать, что раньше или позже — лучше, конечно, раньше — им надо будет прекратить говорить и начать думать. А если они работают с интровертами, то следует предоставлять интровертам время для размышления, например, в середине дискуссии делать пятиминутный перерыв, давая интровертам возможность обдумать сказанное, затем изложить свое мнение при возобновлении обсуждения. А интровертам следует помнить, что им надо быстрее закончить размышления и начать говорить, а при общении с экстравертами планировать время так, чтобы экстраверты успели выговориться.
Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время. Для людей Сенсорного типа (С) минута — это ровно 60 секунд, а для Интуитивистов (И) — минута — это намного меньше часа, это что-то относительное. Типичный упрек Сенсорных: «По-моему, ты сказал, что будешь через минуту», на что Интуитивисты типично отвечают: «Я не думая, что ты поймешь меня буквально». Поэтому если возлагают какую-либо задачу на интуитивистов, следует давать ему время на ее решение с запасом. А интуитивистам надо помнить, что когда человек Сенсорного типа (С) говорит об определенном сроке, он всегда имеет в виду точное время.
Люди Эмоционально-чувствующего типа назначают сроки в зависимости от своих отношений с людьми, с которыми им придется иметь дело в течение дня. Если предстоит встреча с коллегой, с которым он «на ножах», или неприятный разговор, то это отодвигается на конец дня или переносится на завтра, т. е. «тянут время». А вот люди Мыслительно-логического типа (Л) стремятся поскорее избавиться от докучных дел, поэтому неприятную встречу назначают на начало работы, чтобы, покончив с этим, можно было спокойно заняться остальными делами, планируя свое время в зависимости от дел и мероприятий, которые они считают необходимыми сделать в течение дня. Но это не значит, что Мыслительные (Л) все и всегда делают вовремя, они превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг или когда надо принимать участие в массовых мероприятиях.
4. Руководство и лидерство
291
Люди Решающего типа (Р) склонны контролировать свое и чужое время. Поскольку Решающие (Р) пунктуальны от природы, они всегда придерживаются установленных временных рамок, даже если ситуация этого не требует, они порой рабски следуют установленному распорядку.