Особенности разрешения конфликтов в системе муниципальной службы (стр. 13 из 21)
Следует отметить, что у руководствующего состава Комитета культуры нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.
Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.
Соответственно и стратегию управления конфликтом руководство Комитета выбирает с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.
Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником. Главное средство в разрешении конфликтов – это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Проведем опрос работников об участии руководителя в конфликтных ситуациях (см. приложение 10). На вопрос об участии руководителя в конфликте, 90 % респондентов ответили, что руководитель, как правило, участвует в конфликте, 10 % респондентов отметили пассивность руководителя в участии конфликтов (См. рисунок 20)
Рис. 20. Участие руководителя в конфликте
Председатель Комитета, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.
ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ И ПУТИ СНИЖЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОМИТЕТЕ КУЛЬТУРЫ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ
3.1 Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций
В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в Комитете конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами.
К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:
- личные претензий и амбиций работников;
- недовольство условиями труда;
- недовольство заработной платой
- недовольство руководителем.
Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий предложим некоторые рекомендации.
Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в Комитете. Это, несомненно, отражается на результатах работы Комитета в целом. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.
Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.
В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах:
1. Главным решением по профилактике конфликтов в Комитете является укрепление корпоративной культуры в коллективе.
Результаты анонимного опроса общественного мнения в Комитете дали нам следующие результаты (См. Таблицу 3.1)
Таблица 3.1
Перемены за последние три года в коллективе Комитета культуры
| Какие перемены Вы отмечаете за последнее время в нашем коллективе? | Да (%) |
| 1.улучшилась психологическая обстановка | 33 |
| 2.увеличилась зарплата | 8 |
| 3.больше внимания стало уделяться досугу | 0 |
| 4.улучшилась организация труда | 33 |
| 5.мне хочется работать | 8 |
| 6.не произошло никаких перемен | 18 |
| 7.все меняется только в худшую сторону | 0 |
| 8.другое (напишите, что именно) | 0 |
| 9.затрудняюсь ответить | 0 |
Данные свидетельствуют о благополучных тенденциях: обстановка коллектива улучшается, большинство трудится с настроением.
По результатам исследования взаимоотношений в коллективе Комитета следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.
В связи с этим можно рекомендовать руководству Комитета стимулировать развитие неформальных отношений между сотрудниками Комитета:
- всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, день культработника, получение сотрудниками благодарностей, победы на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);
-регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).
Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.
2. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Не должно быть противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.
3. Сотрудники должны иметь перспективы роста. Если перспектив не будет, то сотрудники будут работать без энтузиазма, а трудовой процесс станет для них тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. Мы провели анализ количества сотрудников обученных на курсах повышения квалификации в 2008-2010 годах. Результаты приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 Количество сотрудников прошедших обучение на курсах повышения квалификации (2008-2010 г.г.), чел
| № | Показатели | 2008 год | 2009 год | 2010 год |
| 1 | Обученные сотрудники | 3 | 2 | 4 |
Более наглядно количество работников Комитета прошедших курсы повышения квалификации представлен (См. Рисунок 21).
Таким образом, делаем вывод, в 2010 году по сравнению с 2008 годом в Комитете обучилось на 1 человека больше. При повышении квалификации сотрудников за счет организации, они чувствуют свою востребованность и ввиду этого, повышается производительность их работы. Например, обучающие семинары по бухгалтерскому учету дают специалистам Комитета использовать в своей работе последние разработки и достижения в бухгалтерском учете.
Рис. 21. Количество сотрудников Комитета прошедших обучение на курсах повышения квалификации (2008-2010 г.г.), чел
4. Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога для разрешения конфликтных ситуаций в Комитете.
Конфликтную комиссию наделить соответствующими полномочиями; обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц.
Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:
- именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;
- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;
- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;
- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).
- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
Психолог, работающий в организации на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).
Основными задачами штатного психолога в Комитете будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.