Особенности разрешения конфликтов в системе муниципальной службы (стр. 11 из 21)

r = 1 - 6 * 484, 5 = -0, 69

12 (12²-1)

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Таким образом, из результатов исследования в Комитете можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса). Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Далее мы провели групповое, сплошное анкетирование работников Комитета. (См. Приложение 10).

Анкетирование использовали с целью получения психологической информации, а социологические и демографические данные играли лишь вспомогательную роль. При помощи метода анкетирования с наименьшими затратами получили высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода его анонимность (личность респондента не фиксировалась, фиксировались лишь его ответы).

На вопрос о месте конфликтов в трудовой деятельности 10 % респондентов ответили, что конфликты занимают важное место, 70 % опрошенных не придают им большое значение, для 20 % респондентов конфликты являются малозначительным фактом (См. рисунок 13).

Рис. 13. Место конфликтов в трудовой деятельности

При ответе на вопрос, с какими конфликтными ситуациями сталкиваются сотрудники Комитета, 80 % респондентов ответили, что основной вид конфликтов - это конфликты производственного характера, 10% респондентов решили, что это конфликты личного характера и 10 % конфликты с гражданами (См. рисунок 14).

Рис. 14. Виды конфликтов в трудовой деятельности

Одним из важных вопросов был вопрос об эффективности мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций. 60 % опрошенных ответили, что мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций проводятся эффективно, 30 % затруднились ответить на вопрос, 10% считают, что мероприятия неэффективны. (См. рисунок 15)

На вопрос о нарушениях трудовой и технологической дисциплины, 35 % респондентов ответили, что это опоздание на работу, по 20 % ответов приходятся на нарушение правил техники безопасности, по 10 % нарушение правил внутреннего распорядка, по 35 % - приходятся на халатность.

Рис. 15. Эффективность мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций (в %)

Рис. 16. Отношение работников к наказаниям за нарушение трудовой дисциплины (в %)

На вопрос об отношении к наказаниям за нарушения трудовой дисциплины, 50% респондентов ответили, что поддерживают наказания, 50% отрицательно относятся к наказаниям за правонарушения (См. рисунок 16).

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, в Комитете такие конфликтные ситуации наблюдаются.

Какие отношения у вас с коллегами по работе, на этот вопрос 90 % респондентов считают, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, 10 % считают, что отношения между сотрудниками плохие.

2.3 Типология причин возникновения конфликтных ситуаций и способов их разрешения

Для выявления причин организационных конфликтов в Комитете было проведено анкетирование сотрудников (См. приложение 11), в котором приняло участие 12 человек.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 17.

Рис. 17. Динамика трудовых споров в Комитете культуры

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 1 человек (8 % работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 3 человека (25%) – часто, 6 человек (50%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 2 человек (17%) утверждают, что столкновения очень редко возникают в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно редко.

По итогам анкетирования мы выяснили, (См. приложение 8) что причины конфликтов в Комитете:

67% подчеркнули наличие личных претензий и амбиций работников;

8 % сотрудников отметили недовольство условиями труда;

17 % недовольны заработной платой

8% опрошенных недовольны руководителем.

Данные анкетирования представим в виде рисунка (См. рис.18).

Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (67%) считают главной причиной организационных конфликтов наличие личных претензий и амбиций работников: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, так как большая часть работников творческие личности.

Рис. 18. Результаты анкетирования

Вывод: Так как в Комитете работники с различными чертами характера большая часть творческие личности, взглядами и ценностями они не в состоянии ладить друг с другом.

Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова. Стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно. В комитете у главного специалиста очень завышена самооценка своих возможностей и способностей, при решении любого даже простого вопроса, возникают конфликты, где задействованы большая часть работников Комитета.

Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции. Главный бухгалтер, работая в Комитете 30 лет, неохотно соглашается на нововведения, что приводит к конфликтам. Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза. Заместитель председателя, обладая, такими качествами как прямолинейность высказываний создает конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. Это присуще экономисту Комитета, вспыльчивость и раздражительность приводит к конфликтам с руководством и работниками Комитета и бухгалтерами подведомственных учреждений.

Так, одни работники Комитета считают ценностью интересную и содержательную работу. А другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности приводит к конфликту. Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в Комитете являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. В Комитете это организация досуга населения. Ориентирование всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.

17 % работников выразили недовольство заработной платой.

Вывод: Заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию, таких претензий в Комитете быть не должно.

И 8 % отметили недовольство условиями труда:

- устаревшее оборудование;

- неудовлетворительное состояние рабочих мест;

- возможность травматизма в процессе работы.

А также 8% опрошенных работников недовольны руководителем.

Согласно результатам анкетирования (См. рисунок 19), стиль руководителя Комитета.

Рис. 19. Характеристика стиля управления Председателя Комитета культуры

По рисунку 19 мы видим, что:

- 33,3% опрошенных считают, что Председатель Комитета тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ.

-25% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными.