Психология управления (стр. 9 из 9)
9. а/ Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
б/ Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в/ Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.а/ Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б/ В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в/ По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.а/ В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б/ В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
в/ Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.а/ Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б/ Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
в/ Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны.
13. а/ Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б/ Он требователен, но одновременно и справедлив.
в/ О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14. а/ Контролируя результаты, всегда замечает положительные стороны, хвалит подчиненных.
б/ Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в/ Контролирует работу от случая к случаю.
15. а/ Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б/ Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в/ Не может влиять на дисциплину.
16. а/ В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
б/ С руководителем работать интересно.
в/ Подчиненные предоставлены самим себе.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ - Д
Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ (пассивного невмешательства)- П
Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ - К
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Применение методики возможно в батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Литература
1. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск: Файн-лайн, 1997.- 188 с.
2. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Книга II. Как строить организацию. Киев: МЗУУП, 1993. - 190с.
Тема 6.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Вопросы для самоподготовки
1. Мотивация принятия управленческих решений
Каковы виды решений, принятых в управленческой практике? Особенности мотивации принятия решений в экспертной группе и группе "руководство-подчинение". Каковы шаги выработки установки на успех руководителя в процессе решения управленческих задач?
2. Типология руководителей в принятии решений
Охарактеризуйте типы руководителей, принимающих решения. Каковы приемы мотивирования ими исполнителей?
3. Мышление руководителей и принятие решений
Психологические средства процесса активного мышления.
4. Мозговая атака как метод принятия управленческих решений
Что такое "мозговая атака" и в каких управленческих ситуациях целесообразно ее использовать? Каковы этапы мозговой атаки? Охарактеризуйте каждый из этапов. Какие методы, способствующие принятию управленческих решений, еще Вам известны?
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
Проведите коллективную или индивидуальную мозговую атаку.
ОПИСАНИЕ МЕТОДА: мозговая атака может стать быстрым и легким путем решения сложных проблем и принятия решений; техника основана на состоящем из трех этапов процессе "мозгового штурма":
1) вы даете волю своему воображению и интуиции и выдвигаете как можно больше идей;
2) вы критически оцениваете эти идеи, учитывая возможность их реализации и эффективность действия, скажем, по 10-балльной шкале (чем выше балл, тем удачнее идея);
3) проранжируйте идеи, набравшие наивысшие оценки; подумайте о порядке их реализации. Возможно, Вам придет совершенно новая идея, рожденная возможностями найденных лучших идей.
Вы можете использовать этот процесс для нахождения альтернативных возможностей почти в любом случае, начиная с мелкого вопроса и кончая сложным, рассчитанным на длительный срок предприятием. Вы можете использовать его для принятия решения, когда вы не уверены в чем-либо или вообще для выдвижения творческих идей. Если есть какой-либо вопрос, который вас беспокоит, то изберите его для мозговой атаки (например, как сделать прибыльнее ваш бизнес, пустить в продажу товар или услугу, убедить людей вступить в вашу организацию и т.п.). Или выберите гипотетическую проблему, чтобы тренироваться в использовании этого метода, и вы сможете применить свои способности для решения какой-либо другой проблемы. Вы можете работать с группой людей и проводить мозговую атаку по общим проблемам или использовать эту технику сами.
Если вы выполняете это упражнение сами, возьмите лист бумаги и карандаш и вверху напишите проблему, которую вы хотите решить, или цель, которую вы хотите достичь. Если вы решите проделать это упражнение с группой, то назначьте руководителя, и пусть он запишет проблему или цель на доске или в таблице. Эта проблема или цель могут быть техническими, например, строительство здания или разработка изделия; вопросом организационного плана, таким как создание более эффективной группы по сбыту; методами осуществления чего-либо, такими как рекламирование или сбыт новой программы; вопросом личного плана, таким как отыскание лучшей работы или продвижение по службе;
гипотетической целью, такой как решить, что вам делать, если вы неожиданно получите премию или выиграете крупную сумму денег.
Затем разделите ваш лист бумаги, доску или таблицу на три колонки и озаглавьте их соответственно: "Подходы", "Люди" и "Вещи". Потом для каждой колонки задайте себе следующие вопросы:
- Каковы методы, с помощью которых я могу решить эту проблему, или каковы все альтернативные методы, которые я могу использовать для выполнения этого задания?
- Какие люди или группы людей мне нужны, чтобы осуществить это?
- Какие вещи мне нужны для достижения этой цели?
Задавая каждый вопрос, записывайте все, что Вам приходит на ум, или, если Вы работаете с группой, выскажите все идеи, и пусть руководитель запишет их. Не пытайтесь оценивать или высказывать оценки в адрес идей других участников группы. Пусть идеи приходят Вам в голову, и при этом записывайте их. Через пять минут критически оцените ваш список для определения того, какие подходы являются наилучшими и какие люди и вещи вам действительно нужны. Оцените каждую из идей по 10-балльной шкале согласно их реальности и результативности. Затем выберите те, которые набрали высший балл, и расположите по приоритетности (проранжируйте). Если Вы работаете с группой, можно эту процедуру проводить, используя голосование.