Третий фактор - это специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.
Теперь остановимся на общих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Чтобы ответить на вопрос почему, выделим для начала те смыслы, что вкладываются обычно в понятие коммуникабельности. Это:
· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;
· вежливое, располагающее общение;
· умение убеждать;
· умение публично выступать;
· постоянное желание общаться с людьми;
· хорошая, поставленная речь;
· грамотная речь.
Итак, первым шагом нам удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. Конечно, все компетенции можно записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя на поддержание уже существующей клиентской сети, требования к нему будут несколько иными, чем к торговому представителю, в обязанности которого входит привлечение новых клиентов: навык быстрого установления контакта с незнакомым и людьми перейдет в категорию безразличных.
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.
Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7 -е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что означает такая ситуация? При соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата на должность компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.
Во многих видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Для исполнения функций по ряду должностей гораздо важнее индивидуально-личностные характеристики работника, чем наличие у него опыта и навыков, в то время как по другим должностям именно навыки и опыт выходят на первое место.
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Таким измерителем являлся, собственно, техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть по возможности уделено максимальное время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, - первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
Используя три вышеперечисленных правила, можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.
Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество - преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании - так называемые «звезды», если воспользоваться терминологией матрицы Бостонской консультационной группы, классической портфельной модели. Всего в этой матрице приведены четыре основные позиции бизнеса:
· положение «звезды» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;
· положение «дойной коровы» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках;
· положение «знаков вопроса» - компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, их будущее не определено;
· положение «собаки» - бизнес, построенный на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.
Глава 2. Факторы, влияющие на оценку сотрудников при планировании карьеры
Одна компания - производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Одни поехал на север, другой - на юг. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководство расстроились, и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».
От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим.
Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиватopы. Имеет смысл определять следующие группы компетенций:
· исходные компетенции, т. е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;
· компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;
· компетенции, необходимые для успешного выполнения функций соответствующих различным должностям.
Рассмотрим наиболее типичные ошибки развития людей, связанные с определением компетенций.
- Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, при появлении вакансии руководителя отдела продаж или супервайзера автоматически получает руководящую должность. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом, мы получаем игру в рулетку, при которой случайно может появиться действительно хороший руководитель, а может произойти обратное. Для нас это будет означать потерю хорошего торгового представителя и приобретение плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, так как идти назад человек как правило, не согласен, а на новом месте он не успешен. В связи с этим важное правило: успех на предшествующем месте не определяет успеха на будущем, почти во всех случаях необходимые компетенции будут в какой - то степени различаться.
- При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания их моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом деле в большинстве случаев гораздо легче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменить характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.
Правильное определение профиля значимых компетенций - основа основ для планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. Например, если компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, она будет очень редко осуществлять поиск персонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофунциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (скажем, через несколько лет) может рассчитывать на повышение и имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать не стандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, подойдут люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.