Ярким примером может служить миссия компании «Форд»: «Предоставление людям дешевого транспорта». Она перекликается с основной идеей Генри Форда: «Снабдить каждого работающего дешевым автомобилем». Это способствовало созданию положительного имиджа Форда в глазах общественности, как способного предпринимателя, и помогло Форду превратить крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество.
Еще одной важной составляющей имиджа являются ценностные ориентации руководителя. Базовые предположения и ценностные ориентации руководителя организации, безусловно, оказывают влияние на организационную культуру. Руководитель пытается привести организационную культуру в соответствие со своими нормами и ценностями. Этот процесс, происходящий внутри организации, формирует «внутренний» имидж руководителя, который мы рассмотрим ниже. Что касается влияния ценностных ориентаций на «внешний» имидж руководителя, то тут следует отметить аспекты национальной культуры. У различных культур существуют совершенно разные критерии положительного имиджа. Например, в американской культуре ценятся такие качества как динамичность, умение действовать самостоятельно в собственных интересах, японской же культуре присущи такие качества как коллективизм, приверженность организации, умение работать в команде и в интересах компании. Если, согласно критериям американской культуры, руководителем может быть молодой человек, в том числе и женщина, то в Японии это практически невозможно, так как положительный имидж руководителя тесно связан с его зрелым возрастом. [31, с.68]
Как уже упоминалось выше, имидж руководителя можно разделить на «внутренний» и «внешний». «Внутренний» имидж характеризуется взаимоотношением руководителя и персонала организации, а именно, восприятием руководителя работниками организации. Лидер должен стремиться к формированию положительного образа у персонала, причем руководителю следует самому работать над созданием своего имиджа. В небольшой организации руководитель имеет возможность формировать свой имидж путем прямого взаимодействия со всеми сотрудниками организации. В крупных компаниях руководитель взаимодействует в основном с менеджерами высшего и реже среднего звена. Они, в свою очередь, формируют имидж руководителя у низших звеньев. В этой связи могут возникать определенные проблемы, так как возможны искажения информации ввиду того, что каждая ступень управления придает имиджу руководителя свою окраску. Чтобы избежать данных искажений, в организациях создаются легенды и истории о руководителе, которые доносятся до сотрудников через различные информационные каналы, такие как корпоративные буклеты с обращениями первого лица компании, информационные бюллетени, электронная почта, «птичий» язык и т.д. [31, с.96]
Сотрудники организации, как правило, хотят видеть в лице своего руководителя защитника и попечителя, готового помочь им в трудную минуту. Поэтому в легендах лучше показывать руководителя именно в этом ракурсе. Во многих организациях принято оповещать сотрудников о публичных выступлениях первых лиц на телевидении, по радио, а также о публикациях в периодических изданиях. В этих случаях формированию образа у сотрудников способствуют профессиональные консультанты по имиджу.
Формирование внутреннего имиджа важно не только для «слаженной» работы самой организации, но и для формирования ее «внешнего» имиджа, так как сотрудники передают свое личное восприятие руководителя во внешнюю среду. «Внешний» имидж – это восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне. [31, с.35]
«Внешний» имидж, в свою очередь, можно разделить на «общий внешний» имидж (восприятие личности руководителя обществом, которое не имеет непосредственного отношения к данной организации) и на «непосредственный внешний» имидж (восприятие руководителя представителями непосредственного делового окружения организации: покупателями, поставщиками, конкурентами, деловыми партнерами). Очень важно, чтобы внешний имидж руководителя соответствовал состоянию дел внутри организации, не противоречил истинному положению его бизнеса. [31, с.37]
Необходимо отметить, что «внутренний» имидж руководителя часто отличатся от его «внешнего» имиджа. Многие качества, присущие руководителям организаций, не становятся достоянием общественности и их можно выявить только при вхождении в организацию и соприкосновении со всеми организационными процессами. Очень часто новые сотрудники, нанимающиеся на работу в подчинение конкретного руководителя под воздействием имиджа, созданного средствами массовой информации, испытывают глубокое разочарование при соприкосновении с ним в работе. [31, с.77]
«Внутренний» и «внешний» имидж руководителя организации являются взаимовлияющими факторами. Что касается выделенных групп характеристик, влияющих на создание имиджа руководителя, то они носят ситуационный характер и зависят от специфики деятельности руководителя и организации в целом. [31, с.79]
2.2.1 Процесс реализации своих функций
Руководитель может по-разному проявлять свою индивидуальность в каждом из компонентов управленческой деятельности. Его цели, мотивы, сам смысл деятельности могут быть различны, и по-разному соотноситься с целями организации. Так же неодинаковое место в системе мировосприятия руководителя занимают задачи, стоящие перед ним, и различные управленческие функции.
При таком подходе на первое место выступает вопрос о смысле организационного поведения и управленческой деятельности в контексте всей жизни руководителя, его опыта, личных и профессиональных качеств. В наибольшей степени это проявляется в подборе исполнителей и формировании своего ближайшего окружения. Здесь, как показывают исследования, руководитель, подчас даже не осознавая, в первую очередь ориентируется на решение не только организационных, но и своих собственных задач. [ 58. с. 11] Проведенная серия эмпирических исследований показала, что в процессе реализации своих функций он ориентируется на решение как минимум трех основных видов задач; их иерархия и определяет специфические особенности управленческого поведения. [ 57. с. 15]
Во-первых, это организационные задачи, выполнение которых детерминируется самой должностной позицией.
Во-вторых, целый комплекс задач, направленных на обеспечение в широком смысле собственной безопасности. Сюда входят проблемы сохранения своей должностной позиции (или ее позитивного изменения), поддержания позитивных взаимоотношений в организации, материального обеспечения своего будущего и будущего своей семьи и детей.
Наконец, это то, что может быть обозначено как «кровная идея» руководителя, его «жизненная задача» (В. Н. Маркин), придающая смысл его управленческой деятельности. [ 57. с. 21]
В зависимости от индивидуальных личностных смыслов различной может быть как иерархия этих задач, так и их структурное взаимоотношение. Так, например, возможно совпадение «кровной идеи» и организационной задачи. В этом случае мы имеем дело с глубоким личностным включением в деятельность, а в крайнем варианте - с профессиональным фанатизмом. Возможно и полное несовпадение, что ведет либо к поиску возможностей для самореализации за пределами профессиональной сферы, либо к осознанной или неосознанной трансформации организационной задачи под свою «кровную идею» или задачу обеспечения личной безопасности. [ 58. с. 7]
Очевидно, что соотношение и содержательные характеристики задач в значительной степени определяют стиль и характер управленческого поведения и, в первую очередь, способы формирования своего ближайшего окружения.
При подборе кадров в формально-иерархическую управленческую команду руководитель, опираясь на различные основания выбора, подбирает как минимум три группы людей для параллельного решения выделенных задач: для решения организационной задачи - профессионалов; для решения задачи безопасности - «преданных» и «надежных»; для реализации «кровной идеи» - единомышленников.[ 58. с. 25]
Следует подчеркнуть, что подобное «расслоение» в подборе не является исключительным следствием особой социально-экономической или социально-политической ситуации в современной России. Оно характерно для организационного функционирования вообще. Исторический период, социальная и политическая ситуация делают этот процесс более или менее явным, переводя его на разные уровни латентности в организационном функционировании. [ 58. с. 44]
Существенными закономерностями в данной ситуации выступают как индивидуально-психологические, так и личностно-профессиональные особенности руководителей: половые и возрастные характеристики, индивидуальные особенности карьеры, сфера профессиональной деятельности и, наконец, социальная ситуация, в которой он живет и работает.
Одним из основных компонентов, определяющих стиль управленческой деятельности, характер задач и целей, которые ставит перед собой руководитель, осуществляя свои функции, является система его жизненных ценностей. Она-то и регулирует его поведение на всех уровнях управленческой деятельности: мотивационном, нормативном, смысловом, операциональном.
Безусловно, влияние ценностей различно. В большинстве случаев оно носит опосредованный характер. Очевидно, что влияние ценностей на операционально-функциональном уровне значительно меньше, чем, например, на мотивационном, поскольку именно мотивы, смыслы, стиль управленческой деятельности подвержены наибольшему влиянию. [ 57. с. 20-25]