1) "Лидер" занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает тем, что называется личным обаянием и авторитетом, то есть способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется.
2) "Реализатор" является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача - придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.
3) "Генератор идей" поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей.
4) "Объективный критик" вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из любви к этому искусству, а потому, что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у "генератора идей", наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, "критик" должен быть флегматичным и хладнокровным.
5) "Организатор, или начальник штаба" преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть - организовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело - придать планам группы реальную, выполнимую форму.
6) "Снабженец" выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. Ha ситуацию или рассказ "снабженец" почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стремительно за них хватается. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.
7) "Душа группы" - самый чуткий и чувствительный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные "подводные течения" в группе. Он больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Он ужасно не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов. Он симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, популярен.
8) "Отделочника, или контролера" беспокоит все, что может "получиться неправильно". Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.
Коммуникацию обычно понимают в широком и в узком смыслах. Коммуникация в широком смысле - это передача информации от одного индивида к другому, обмен мыслями или информацией для обеспечения взаимопонимания. В узком смысле коммуникация рассматривается, прежде всего, в психологии управления. Она представляет собой сеть каналов и путей, по которым в организации происходит обмен информацией и мнениями.
Коммуникация в организации выполняет четыре основных функции:
управленческую (осуществляется при помощи побудительных сообщений);
информативную (осуществляется при помощи информативных сообщений);
эмотивную (осуществляется при помощи экспрессивных сообщений, передающих возбуждение, эмоциональные переживания);
фатическую, нацеленную на установление и поддержание контактов.
Основные пути повышения эффективности восходящей коммуникации следующие:
работники должны знать, что будет сделано с их работой, сообщением;
работники должны использовать общие с руководителями исходные материалы и данные;
руководитель должен быть доступен для своих подчиненных.
Кроме указанных выше, выделяются еще формальные и неформальные каналы связи. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри организации.
К основным причинам плохих коммуникаций в организации относят следующие:
1. Недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций, отсутствие обратной связи. Опрос руководителей и рядовых работников о рейтинге десяти важнейших моральных факторов успешной работы показал, что осведомленность о состоянии дел в организации руководители поставили на десятое место, а рядовые работники - на второе-третье.
2. Неблагоприятный психологический климат в организации. Напряженные отношения ведут к умышленному искажению информации, излишней подозрительности.
3. Личностные моменты. К сожалению, у ряда работников существует предвзятость в отношении к мнению окружающих, выражающаяся в высокомерии, чванстве и др. Наши оценки событий и людей могут искажаться всевозможными стереотипами. Кроме того, отсутствие у рядового работника интереса к сообщаемой информации вызвана зачастую ее формализмом, монотонностью, тривиальностью, однообразием. На качестве коммуникации сказывается плохая структура сообщений, когда подбор слов, оборотов, форм сообщения оставляет желать лучшего. "Виновата" и слабая память работников. По расчетам специалистов, в организации рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% информации, а руководители - 60%.
4. Неполнота воспринимаемой и передаваемой информации. В этом чаще всего повинен отправитель информации. Дело в том, что на каждом уровне иерархии действуют своеобразные фильтры. Верхние уровни управления не желают терять монополию на информацию и преждевременно раскрывать свои планы, справедливо опасаясь как потери рычагов управления ("кто владеет информацией, тот владеет миром"), так и утечки сведений. Вот почему руководители опускают часть информации, действуя в соответствии с тремя стереотипами: "Это знают все", "Это не должны знать все" и "Это рано знать всем". В результате рядовые работники домысливают, достраивают картину. Небезгрешны и нижние уровни. Действуя по необходимости методом проб и ошибок, они не хотят, чтобы начальство знало обо всех промахах и неудачах, которые они легко могут исправить сами.
Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.
В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:
объект конфликта, - социальное явление (зачастую спорный вопрос, проблема), вызвавшее данную конфликтную ситуацию
участники (оппоненты) конфликта, это отдельные лица, группы людей и даже организации
конфликтная ситуация,
инцидент.
Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующее.
Условия протекания. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть: пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен); социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта); социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических, национальных и др.).
Возможные исходы конфликтных ситуаций: полное или частичное подчинение другого; компромисс; прерывание конфликтных действий; интеграция и др.
Динамика возникновения и развития конфликта. В реализации конфликта как процесса выделяют четыре основные стадии: возникновение объективной конфликтной ситуации; осознание участниками объективной конфликтной ситуации; переход к конфликтному поведению; разрешение конфликта.
Типология конфликтов. Существует несколько оснований типологии конфликтов. По направленности конфликты делятся на: горизонтальные (то есть в них не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении); вертикальные (то есть между руководителями и подчиненными). Эта разновидность конфликтов составляет от 70 до 80%; смешанные (то есть между руководителями и подчиненными по социальному статусу, но не находящимися в прямой соподчиненности).
По источнику возникновения обычно выделяют: личностные конфликты (синонимы: внутриличностные, внутренние, интрасубъективные, интраперсональные, психологические), которые возникают при столкновении противоположных мотивов, потребностей, интересов у человека; межличностные конфликты. Эта разновидность конфликтов возникает при наличии проблемной ситуации, в которой личности преследуют несовместимые цели; придерживаются несовместимых ценностей и норм, пытаясь реализовать их во взаимоотношениях друг с другом; одновременно в острой конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели; межгрупповые конфликты. В качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели. Часто этот вид конфликтов является результатом межличностного, когда его оппоненты поддерживаются единомышленниками.