Внедрение системы управленческого учета и отчетности позволит получать на всех уровнях управления аналитическую информацию, необходимую для принятия решения:
- о размере собственного капитала банка и его распределении;
- о расширении клиентской базы;
- о повышении/понижении рисков, влияющих на прибыль и капитал;
- о стимулировании подразделений и отдельных сотрудников;
- о величине рисков, присущих текущей структуре баланса;
- о реальном уровне кредитного риска;
- об уровне накладных расходов и оптимальной базе их распределения.
Можно выделить центры ответственности (ЦО) с учетом особенностей организационной структуры банков, т.е. по реальным структурным подразделениям, классифицируя их на центры доходов, центры расходов, центры прибыли и центры инвестиций (табл.2).
Таблица 2. Предлагаемая финансовая структура банка
| Тип ЦО | Наименование ЦО | Код ЦО | Направление деятельности (НД) | Код НД |
| 1. Центр прибыли | Управление кредитования | 101 | Кредитование юридических лиц | 01 |
| Кредитование физических лиц | 02 | |||
| Отдел валютных операций | 102 | Валютные операции | 03 | |
| Дополнительный офис № 2 | 104 | Кредитование физических лиц | 02 | |
| Валютные операции | 03 | |||
| Операции с ценными бумагами | 04 | |||
| Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц | 06 | |||
| Депозитные операции физических лиц | 08 | |||
| Операции с банковскими картами | 09 | |||
| 2. Центр инвестиций | Отдел ценных бумаг | 201 | Операции с ценными бумагами | 04 |
| 3. Центр доходов | Отдел расчетно-кассового обслуживания клиентов | 301 | Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц | 05 |
| Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц | 06 | |||
| Операции с банковскими картами | 09 | |||
| 4. Центр расходов | Отдел депозитных операций | 401 | Депозитные операции юридических лиц | 07 |
| Депозитные операции физических лиц | 08 | |||
| Операции с банковскими картами | 09 | |||
| Отдел бухгалтерского учета и отчетности | 402 | Обеспечивающая и обслуживающая деятельность | 10 |
Для построения финансовой структуры по центрам ответственности предложено определять направления деятельности, осуществляемой банком (табл.3).
Таблица 3. Направления деятельности банка
| Направлении деятельности банка | |
| Код | Направление деятельности |
| 01 | Кредитование юридических лиц |
| 02 | Кредитование физических лиц |
| 03 | Валютные операции |
| 04 | Операции с ценными бумагами |
| 05 | Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц |
| 06 | Расчетно-кассовое обслуживание физических лиц |
| 07 | Депозитные операции юридических лиц |
| 08 | Депозитные операции физических лиц |
| 09 | Операции с банковскими картами |
| 10 | Обеспечивающая и обслуживающая деятельность |
Постановка управленческого учета в банке должна решать такие задачи, как:
- построение оптимального для банка процесса планирования и бюджетирования; оперативный контроль прибыльности в разрезе по отдельным продуктам, направлениям бизнеса, подразделениям (включая филиалы), а также в их пересечении;
- оперативный контроль структуры активов и пассивов (по объемам и срочности), контроль уровня рисков и достаточности капитала;
- принятие управленческих решений на базе реальной информации, как об отдельных сделках, так и о положении дел в банке в целом;
- совершенствование процессов принятия решений по ценообразованию продуктового ряда;
- оптимизация взаимоотношений с клиентами (включая оценку количественных показателей и качества клиентской базы);
- оптимизация неоперационных расходов банка;
- формирование эффективной системы мотивации и ответственности менеджеров за результаты работы.[3].
Формирование же единого информационного пространства на базе системы управленческого учета и отчетности способно предоставить руководству банка и его владельцам самые широкие возможности по управлению и контролю за филиалами, увеличению общей доходности банка за счет управления бизнесом филиалов и аудита их деятельности.
2. БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК МЕТОД ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БАНКА
Бюджетное управление - это один из методов обоснования принятия управленческого решения, заключающийся в анализе фактических показателей деятельности организации на их отличии от запланированных значений.
Бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов деятельности банка за отчетный период. Цель его перекликается с целью управленческого учета и заключается в обеспечении руководства достоверной и своевременной информацией о деятельности кредитной организации по управлению доходами и расходами банка, структурой его активов, пассивов и капитальных вложений.[5].
Система бюджетирования должна поддерживать такие технологии планирования, как:
- Планирование «от достигнутого». Данная технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса.
- Технология «Rolling Budget» - скользящий бюджет. Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на базе анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.
- Методы формирования бюджета:
· «снизу - вверх» - информация о расходах/доходах консолидируемая в общий бюджет через заявки сотрудников подразделений организации, включая удаленные филиалы;
· «сверху - вниз» - на консолидированном уровне прогнозируются значения статей сводной сметы, для низших уровней устанавливаются лимиты, определяемые последовательно в соответствии с иерархической структурой организации;
· комплексный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух.
- Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, где в процессе бюджетирования принимают участие большое количество специалистов - от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.
- Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В БАНКЕ
1. Учет, направленный на управление с помощью бизнес-единиц (Business Unit Management - центров финансовой ответственности, ЦФО).
Для эффективного управления необходимо структурировать организационную структуру банка по бизнес-единицам по функциональному признаку, наилучшим образом отражающим структуру направлений деятельности и их результаты. При этом вся первичная информация, вся аналитическая отчетность должна строится с учетом признака того или иного ЦФО.
2. Поддержка методик трансфертного ценообразования
Целью является корректное определение вклада (эффективности работы) каждого подразделения в чистый процентный доход. Результатом является разложение процентного дохода на депозитный. Трансфертная цена в банке - это основная статья дохода центров привлечения, то есть подразделений, которые формируют ресурс (пассивы) из клиентских вкладов и реализуют его на внутрибанковском кредитном рынке. В то же время для центров размещения - подразделений, занимающихся размещением ресурса на внешнем рынке, процентные выплаты за ресурс - одна из основных статей прямого операционного расхода.
3. Принципы разнесения затрат.
В результате внедрения системы разнесения затрат с использованием методик функционально-стоимостного анализа (ФСА) банк получает возможность объективно оценивать результаты деятельности всех центров ответственности и принимать на этой основе управленческие решения.
4. Учет, поддерживающий анализ распределение капитала
Задавая общий уровень потребления капитала, акционеры обозначают приемлемую для них границу потерь. Без этого показателя невозможно ни адекватное планирование деятельности, ни принятие решений в сложных ситуациях. При этом распределение капитала, анализ его изменения должны быть основаны на принципе учета по ЦФО, продуктам, без которого невозможно анализировать эффективность деятельности холдинга и его отдельных направлений деятельности вплоть до продуктов, отдельных клиентов. Распределяя капитал по типам рисков, и, в конечном счете, по продуктам, банк исключает возможность некорректного формирования цены на продукт. [1].