Типовим конфліктом, пов'язаним з необхідними змінами, а значить і ситуацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами. Він закономірний, тому що нове ініціюється завжди окремими членами організації, будь то лідер чи рядовий. Первинна форма прояву такого конфлікту - незгода з застарілими елементами в структурі чи діяльності організації. Спочатку момент незгоди фіксується в приватних висловленнях окремих осіб; потім це стає позицією ряду індивідів, що поєднуються в групу. Предмет незгоди розширюється, включаючи в себе дії більшості колективів, що підтримує старе і пов'язані з ним форми організації управлінських відносин. Незгода переростає в протиборство новаторів з консерваторами; імовірність того чи іншого результату залежить від здатності організації, її керівництва до конструктивних дій у відповідності зі сформованою ситуацією.
Незгода, що поглиблюється, породжує напруженість у колективі організації - форму прояву більш високого етапу виникаючого конфлікту. Напруженість як момент дезорганізації, пов'язаної з необхідними змінами, виступає в позитивному і негативному плані. Позитивний аспект виявляє себе, зокрема, у незадоволеності станом справ в організації, заведеним порядком, стилем керівництва і т.п., гострій критиці методів і результатів діяльності організації в цілому чи її окремих підрозділах, що виражають усвідомлення необхідності відновлення діяльності організації й одночасно неможливості це зробити при даному її стані. Така напруженість стимулює перехід до реорганізації цільової групи з урахуванням нової ситуації і може бути охарактеризована як конструктивна. Негативна форма напруженості виявляється багатолико, включаючи в кінцевому рахунку девальвацію норм і цінностей, на яких будується дана організація, її дезинтеграцію і формування дисфункціонального, кризового стану. Негативна напруженість підриває підвалини адміністративної влади, її авторитет; діяльність управлінської організації втрачає цілеспрямованість; дезорганізація не іде, а поглиблюється. На перший план виходить не конструктивна мотивація поводження керівництва і колективу, а прагнення як-небудь вижити, зберегтися в ім'я своїх приватних інтересів. Кінцевий підсумок негативної напруженості - агонія організації [17, 20].
Конфронтація членів організації - невід'ємний елемент напруженості на високому рівні її розвитку і форма прояву внутрішнього конфлікту. Вона здобуває різноманітні види, у тому числі - твердої конкуренції на ґрунті кар'єрних устремлінь службовців, дискусій, націлених на розгром опозиційних поглядів і їхніх носіїв, боротьби за вплив на центр адміністративної влади і за визначені привілеї й ін. У конфронтаційному поводженні використовуються різноманітні засоби і методи, доступні чиновництву: від організації групових протестів до цькування "тих хто йде не в ногу" з усіма, від конструктивних виступів і практичних дій до дрязг і підсиджування одних іншими, від переконань до покарань і звільнень конфліктантів. В управлінських організаціях конфронтація виявляється у формі агресивного і конформного поводження, у виді відходу від конфлікту і поводження, схильного до підпорядкування, до прийняття позиції протилежної сторони. Бюрократична психологія службовців не виключає й анархістські вчинки.
Найбільшу небезпеку для позитивної діяльності організації представляє конфронтація, що веде до розколу організації, що пов'язано з кристалізацією приватних інтересів і підміною ними загальних.
В умовах напруженості і конфронтації позитивні форми конфліктного поводження можуть переходити в негативні. На перший план виходить практика застосування негативних санкцій; наростає протилежність формальних і неформальних відносин, у тканину нормальних ділових, службових відносин проникає підозрілість, взаємне нерозуміння; порушується ділове спілкування. У більшому ступені подібні явища множаться в конфліктних ситуаціях, що виникають із причин винятково суб'єктивного порядку. Мова йде в першу чергу про культуру колективу даної організації, що в дійсному контексті позначає сукупність специфічних представлень і норм, що складають основу його поводження і дії. Правова культура, повага влади, закону, професійний кодекс, службова етика - гаранти успішного функціонування організації і попередження конфліктів деструктивного характеру, їхніх небажаних наслідків. Усі ці фактори в остаточному підсумку зводяться до забезпечення виконання кожним членом організації своїх обов'язків, що накладаються запропонованими ролями, і здійснення своїх прав стосовно інших [14].
Складність управління підприємством у кризовій ситуації, яка обумовлена впровадженням інноваційного проекту обумовлена наступними факторами. З одного боку, виникнення нових задач, властивих тільки цьому режиму розвитку підприємства. З іншого боку, загострення проблем, придбання ними іншої якості в порівнянні зі стаціонарним режимом роботи менеджера. Модель, що рекомендується в спеціальній літературі, вирішення даної проблеми полягає в тому, щоб привести конфліктуючі сторони до спільного обговорення проблеми. Для цього керівник повинний виступити в ролі нейтрального організатора зустрічі, що направить дискусію в русло наукового пошуку вирішення проблеми і посприяє налагодженню діалогу. Однак, такі прості способи вирішення конфліктів на практиці викликають великі складності. Найбільша помилка, що може зробити керівник у кризовій ситуації - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі. У даній ситуації можливі наступні помилкові дії: надмірно критична оцінка подій, постійне ігнорування інтересів працівників, пред'явлення величезної кількості претензій. Але прості схеми вирішення конфлікту не завжди ефективні, а часто навіть збільшують його, переводячи з категорії такого, що бурхливо розвивається і короткострокового у в'януло поточний, що систематично загострюється без видимих обрисів періоду його повного вирішення. Багато в чому таке положення обумовлюється неправильним представленням керівника про природу конфлікту і використанням невідповідного інструмента. Відомо, що в умовах кризи багато характеристик конфлікту змінюються якісно, що не дає позитивних результатів при використанні традиційних підходів до аналізу спірних ситуацій. Вихід з цього методологічного тупика можна знайти в підході до аналізу конфлікту з позицій теорії організації. Основним методологічним моментом у даному підході є розгляд організації як комплексу відносин між організаційними одиницями. Це з однієї сторони. З іншого боку - розвиток організації розглядається як ускладнення комунікацій між організаційними одиницями, перехід до мережних принципів їхньої організації. Більш того, розвиток організації, як правило, супроводжується збільшенням кількості організаційних одиниць, а також розширенням набору функцій, реалізованих ними. При впровадження інноваційного проекту в організації, як правило, виникає низка конфліктних ситуацій, вирішити які керівництву іноді не під силу. В таких випадках (коли організація планує впровадження будь-якого великого інноваційного проекту) є доцільним запросити на підприємство спеціаліста із розв’язання конфліктних ситуацій – консультанта [7, 15].
Діагностика видів конфліктів, вибір підходу до його вирішення з наступним підбором методів утручання - це традиційні етапи роботи консультанта на підприємстві, яке реалізує інновації.
Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом на підприємстві яке знаходиться у процесі реалізації інноваційного проекту. Стратегічне утручання визначається декількома постулатами, тобто основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність утручань, їхніх видах.
1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо установити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні одній з них оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.
2.Визначення взаємин сторін. Консультант повинний ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво й інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їхню думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальні моменти: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що здійснюють підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.