Именно последние два вида конфликтов и станут предметом нашего рассмотрения.
Как происходит назревание конфликта в организации? Обычно можно проследить следующие стадии этого процесса:
1.Наличие противоположных целей отдельных людей или групп в организации.
2.Осознание этой противоположности.
3.Вера каждой стороны в то, что другая помешает (или уже помешала) исполнению этих целей.
4.Действия которые действительно создают эту помеху.
5.Снятие или разрешение конфликта.
В принципе, конфликт возможно «погасить» на любой из выделенных выше стадий. В частности, цели членов группы не всегда в действительности находятся в оппозиции друг к другу, но если даже это и так, наверняка у сотрудников есть и общие интересы и цели, осознание которых может предотвратить конфликт. Опытный менеджер найдет способ «переключить» сотрудников на осознание их общих корпоративных интересов, для того что бы смягчить различие в других сферах. Кроме того, при назревании конфликта ухудшается коммуникация между противостоящими сторонами, люди перестают взаимодействовать с теми, кто поддерживает их точку зрения. В результате такие «перебои» в коммуникации только способствуют разрастанию конфликта, и одним из способов его разрешения может стать восстановление коммуникаций в полном объеме: в процессе совместной деятельности, общения люди быстрее находят разумное решение проблемы, эмоции перестают доминировать над разумом, у них появляется возможность воспринимать не только аргументы своей собственной правоты, но и понять позицию противоположной стороны. В противном случаи участники конфликта становятся «заложниками» собственных позиций, начинают придерживаться их жестко и бескомпромиссно, становятся менее уступчивыми. В психологии это явление иногда называют «феноменом черно-белого мышления»: человек не видит компромиссов, мыслит «или-или», вырабатывает жесткие предпочтения, которые почти всегда содержат в себе ошибку.
Признаком конфликта является и преувеличение различий между сторонами, вовлеченными в конфликт. Поскольку участники конфликта становятся «заложниками» своих позиций, у них появляется склонность рассматривать точку зрения оппонентов как абсолютно противоположную их собственной, хотя в действительности этого может и не быть. В результате возможность компромисса полностью исключается, формируется образ «врага», которого надо победить и с которым нельзя сотрудничать. Это приводит участников конфликта к убеждению, что увеличивая давление (психологическое, административное, другое) на оппонентов, можно победить. На деле это редко бывает правдой: увеличение давления приводит лишь к усилению (эскалации) конфликта, когда стороны теряют саму способность разрешить совместно спорный вопрос. Конфликт, развивающийся по подобному сценарию, называют деструктивным (от лат. Destruction – разрушение), его негативные последствия очевидны: он влечет за собой сугубо отрицательные эмоции, и это может привести к стрессам. Конфликт уничтожает координацию между группами и людьми в организации, он отвлекает внимание и энергию от основных заданий, выполнение которых должно приводить к достижению целей организации. Во всех этих случаях конфликт может серьезно отразиться на эффективности организации.
Но, как ни странно, конфликт может быть и продуктивным .Он может приносить и пользу:
· Обсуждение спорных вопросов может привести к творческому решению проблем;
· Конфликт привлекает внимание руководства и менеджеров к реальным проблемам;
· Создается общность людей, причастных к решению проблемы;
· Конфликтные ситуации помогают лучшему пониманию себя и других людей в группе.
На деле каждый реальный конфликт содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера – не столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные.
Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие и осознание противоположных интересов. Само по себе это условие не является необходимым или достаточным в случае действительного конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выделить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям.
Организационные причины конфликта. Возможно, одной из наиболее очевидных организационных причин конфликта является конкуренция из-за ресурсов. Ни одна организация не имеет безграничных ресурсов, и конфликты появляются из-за раздела или персонала. Каждая сторона пытается переоценить свой вклад в организацию и, соответственно, свою «справедливую» долю в возможных ресурсах. Результатом может стать напряженный затянувшийся конфликт. еще одной организационной причиной конфликта может стать неопределенность ответственности. Группы людей внутри организации иногда не знают, кто именно отвечает за выполнение заданий или каких-то обязанностей. Грамотное управление организацией предполагает четкое распределение ответственности и обязанностей и «прозрачное» распределение ресурсов, что минимизирует почву для возможных деструктивных конфликтов.
Межличностные причины конфликтов. К подобным причинам конфликта можно отнести индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей, привычках и др.), несовместимость ролей, дефицит информации о других участников конфликта, что часто порождает недоверие. В психологии есть понятие «конфликтная личность» - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Исследователями-психологами были предложены различные классификации таких конфликтных личностей, одна из них приведена в таблице:
Таблица: Типология конфликтных личностей.
| Тип | Стереотипы поведения | Адаптивные возможности |
| Демонстративный | Не относит себя к источнику конфликта, стремиться хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания, более эмоционален, чем рационален | Способен к ситуативному приспособлению, планирует свои поступки по обстоятельствам, но не доводит планы до полного воплощения, хорошо себя чувствует в ситуации спора |
| Ригидный (негибкий) | Имеет завышенную самооценку, подозрителен, постоянно требует от других подтверждения своей значимости, обидчив | Низкий приспособительный потенциал, прямолинеен, негибок, нечувствителен к мнению окружающих |
| Неуправляемый | Плохо предсказуем, поведение агрессивное, склонен к завышенной самооценки, в неудачах винит других | Плохо контролирует себя, плохо планирует свою деятельность, плохо учитывает прошлый опыт, не признает общепринятых норм поведения |
| Сверхточный | Скрупулезен в работе, обращает внимание не детали, чрезвычайно сильно переживает любые свои просчеты и неудачи | Склонен к повышенной тревожности, обидчив, придирчив, общается с другими сухо, плохо разбирается в отношениях с коллегами |
При разрешении межличностных конфликтов возможны различные стратегии поведения:
1)соперничество, противоборство4
2)сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;
3)компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;
4)избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивания на своей точке зрения;
5)приспособление, при котором одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.
При выборе тактики соперничества конфликтующие стороны пытаются настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, занять жесткую позицию. Сама ситуация конфликта воспринимается как борьба, выходом из которой может быть только победа или поражение. Такая тактика оправдана в случае решения жизненно важных для организации вопросов, но ведет к ухудшению отношений внутри организации, - «проигравшая» сторона будет ощущать себя обиженной и станет мечтать о «сатисфакции» в будущем.
Тактика сотрудничества предполагает откровенный и открытый разговор, поиск решений, удовлетворяющих интересы обеих сторон. Этот стиль разрешения конфликта возможен только в том случае, если его участники убеждены, что расхождения во взглядах – неизбежная вещь, к этому надо относиться философски и вместе искать выход из сложившейся ситуации. Установку на сотрудничество можно сформулировать так: « не ты против меня, а мы вместе против проблемы».
Компромисс – это стремление уладить разногласия, уступая в чем-то оппоненту. Это поиск таких решений, когда никто особенно много не выигрывает, но и никто много не теряет. Подобная тактика – одна из самых распространенных в разрешении конфликтов менеджерами, дающая быстрый результат. Но к сожалению, спустя некоторое время конфликт может разгореться вновь: ведь в результате половинчатого компромиссного решения проблема разрешена не полностью.