В то же время у управленцев имеется больше возможностей для реализации этой ориентации, вследствие того, что они в большей мере могут участвовать в деятельности всей организации. А руководители нижнего звена, как правило, связаны только с одной из сфер производства и, следовательно, не имеют таких широких возможностей для разностороннего управления.
По шкале «Служение» средние значения группы руководителей среднего звена выше, чем в группе руководителей нижнего звена, что характеризует управленцев как ориентированных на работу с людьми, служение человечеству, желающих улучшить мир. С одной стороны, это может объясняться тем, что, занимая более высокие посты, они имеют больше возможностей для реализации таких идей. С другой стороны, демонстрация альтруистических ценностей может являться тактически – продуманным имиджевым решением, т.к. руководители среднего звена являются более публичными и известными лицами.
Руководители же нижнего звена в большей степени вовлечены в детали и непосредственное участие в производственном процессе, а значит, испытывают дефицит времени и возможностей. Поэтому отсутствие выраженных альтруистических стремлений может объясняться, скорее всего, нехваткой сил и свободного времени.
Таблица 5 - Результаты сравнительного анализа по методике «Стиль межличностного отношения» Т. Лири
| № | Шкалы | M 1 | M 2 | t | df | p | σ 1 | σ 2 | Р |
| 1 | Авторитарный | 7,73 | 8,70 | -1,18 | 58 | 0,2437 | 2,50 | 3,73 | 0,04 |
| 2 | Эгоистичный | 4,70 | 6,67 | -3,59 | 58 | 0,0006 | 1,84 | 2,37 | 0,18 |
| 3 | Агрессивный | 6,00 | 7,90 | -3,09 | 58 | 0,0030 | 1,74 | 2,88 | 0,01 |
| 4 | Подозрительный | 5,00 | 6,57 | -2,16 | 58 | 0,0348 | 2,26 | 3,27 | 0,05 |
| 5 | Подчиняющийся | 7,53 | 6,40 | 1,49 | 58 | 0,1429 | 2,86 | 3,05 | 0,74 |
| 6 | Зависимый | 6,40 | 6,63 | -0,39 | 58 | 0,7010 | 2,70 | 1,92 | 0,07 |
| 7 | Сотрудничающий | 7,90 | 9,17 | -1,80 | 58 | 0,0777 | 2,38 | 3,04 | 0,20 |
| 8 | Альтруистичный | 8,07 | 10,27 | -2,51 | 58 | 0,0148 | 3,46 | 3,32 | 0,82 |
Из таблицы видно, что существенные различия обнаружены по следующим шкалам методики: «Эгоистический стиль межличностных отношений», «Агрессивный стиль межличностных отношений», «Подозрительный стиль межличностных отношений» и «Альтруистический стиль межличностных отношений».
Итак, по шкале «Эгоистический стиль межличностных отношений» среднее значение группы руководителей среднего звена ниже, чем в группе руководителей нижнего звена, т.е. последним в большей степени присущи доминантность, эгоцентричность, обособленность, самодовольство, низкая подчиняемость и конформность. Предположительно, это обусловлено изменением статуса рядового сотрудника на статус руководителя, которое в свою очередь отразилось на самооценке испытуемых и следовательно, на поведении.
По шкале «Агрессивный стиль межличностных отношений» средние значения группы руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена. Таким образом управленцы нижнего звена более ригидные, прямолинейны и непосредственны, обидчивы, враждебны по отношению к окружающим. Это может объясняться тем, что они ежедневно должны вникать во все детали процесса, разрешать мелкие производственные проблемы, отвечать за сырьё, оборудование и т.п. Такая ежедневная напряженность приводит к накоплению раздражительности, которая, в свою очередь, и выливается в агрессию. А руководители среднего звена, являясь буфером между низовым и высшими звеньями управления, для успешного выполнения своих функций должны быть лабильными, адаптивными и уметь сдерживать свои эмоции, в том числе и отрицательные.
По шкале «Подозрительный стиль межличностных отношений» средние значения у группы руководителей среднего звена ниже, чем у группы руководителей нижнего звена. Таким образом, для руководителей нижнего звена более характерны замкнутость, неудовлетворённость своей позицией, неконформность, убеждённость в недоброжелательности окружающих, высокая конфликтность. Возможно, наличие таких характеристик связано с неудовлетворённостью потребности в дальнейшем продвижении по службе.
По шкале «Альтруистический стиль межличностных отношений» средние значения в группе руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена. Это говорит о том, что руководителям нижнего звена в большей степени присущи гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, альтруизм, стремление соответствовать социальным нормам. Этот факт связан с тем, что они, в отличии от руководителей среднего звена, непосредственно взаимодействуют с подчинёнными, общаются с ними, осведомлены об их личной жизни.
Данные сравнительного анализа по методике «Стиль межличностных отношений» Т. Лири являются несколько противоречивыми и требуют дальнейшего уточнения.
Таблица 6 - Результаты сравнительного анализа по методике «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой в исследуемых группах
| № | Шкалы | Эмпирическое χ² | Критическое χ² | Уровень достоверности | Степень свободы (ν) |
| 1 | Е’ | 44,44 | 42,56 | ≤ 0,05 | 29 |
| 2 | I’ | 23,82 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
| 3 | М’ | 63,62 | 49,59 | ≤ 0,01 | 29 |
| 4 | Е | 46,46 | 42,56 | ≤ 0,05 | 29 |
| 5 | Е | 83,45 | 49,59 | ≤ 0,01 | 29 |
| 6 | I | 30,11 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
| 7 | I | 33,59 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
| 8 | M | 34,48 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
| 9 | e | 37,11 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
| 10 | i | 27,74 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
| 11 | m | 39,82 | 42,56 | ≥ 0,05 | 29 |
Таблица 7 - Средние значения по шкалам методики «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой в исследуемых группах
| № | Шкалы | М1 | σ 1 | М2 | σ 2 |
| 1 | Е’ | 3,57 | 2,06 | 3,83 | 2,89 |
| 2 | I’ | 1,90 | 1,42 | 2,73 | 1,98 |
| 3 | М’ | 5,13 | 2,70 | 5,53 | 3,34 |
| 4 | Е | 5,40 | 2,79 | 4,43 | 2,85 |
| 5 | Е | 3,77 | 2,67 | 5,77 | 2,24 |
| 6 | I | 2,50 | 2,06 | 1,97 | 1,79 |
| 7 | I | 3,60 | 2,66 | 4,10 | 2,20 |
| 8 | M | 2,80 | 1,73 | 3,20 | 2,31 |
| 9 | E | 6,43 | 2,57 | 5,87 | 2,37 |
| 10 | I | 7,93 | 2,08 | 7,40 | 2,62 |
| 11 | M | 4,67 | 2,51 | 4,33 | 2,22 |
Как видно из таблицы, существенные различия существуют по следующим факторам: «Е’», «М’», «Е», «Е».
Так по фактору «Е’» (экстрапунтивная реакция с фиксацией на препятствие) сумма частот группы руководителей нижнего звена выше, чем в группе руководителей среднего звена, т.е. для первых в большей степени характерна тревожность и обострённая фрустрированность в ситуациях конфликта. Это связано с тем, что управленцы нижнего звена непосредственно участвуют в производственном процессе и во всей полноте понимают, что от их решений зависит отлаженность и чёткость ежедневного трудового процесса. Так же фрустрирующим фактором в этом случае может выступать чувство личной ответственности перед работниками. Руководители же среднего звена менее тревожны в ситуации принятия решения, так как более высокий статус обуславливает и большую уверенность в своих силах, в правильности принимаемых решений.
По шкале «М’» (импунитивная реакция с фиксацией на препятствии) сумма частот в группе руководителей нижнего звена больше, чем в группе руководителей среднего звена, что характеризует первых как более склонных не замечать трудности фрустрирующей ситуации или вообще отрицать её. Возможно это объясняется тем, что возникающие в ситуации принятия решения тревожность и фрустрированость являются разрушительными чувствами. Поэтому на уровне подсознания срабатывают механизмы отрицания и вытеснения, призванные защитить психику от разрушительного воздействия негативных факторов. Тревожность при принятия решений у руководителей среднего звена ниже, в следствие большей уверенности в себе, поэтому данные реакции (отрицание и вытеснение) им не характерны.
По шкале «Е» (экстрапунтивная реакция с фиксацией на защите собственной личности) сумма частот выше в группе руководителей среднего звена, по сравнению с группой руководителей нижнего звена. Таким образом, управленцы среднего звена чаще проявляют реакции враждебности, порицания, сарказма, обвинений, чем управленцы нижнего звена. Это может быть связано с тем, что достигнув более высокого карьерного уровня, они стали самоуверенней, менее чувствительными к окружающим. Постоянное ощущение того, что на них лежит большая ответственность, может приводить к накоплению раздражения, которое провоцирует подобные самозащитные реакции.