Ни одна организация не может гарантировать себя от серьезных проблем. Компании, вкоторых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с "человеческим фактором". К ниммогут относиться как отдельные неприятные инциденты, так и намечающиеся негативные тенденции. Наличие подобного рода проблем является неотъемлемойчастью деятельности любой компании. Однако говорить о том, что сложилась кризисная ситуация можно лишь в тех случаях, когда она влечет или может повлечь засобой весьма серьезные последствия, угрожающие престижу, нормальному функционированию или даже самому существованию Компании.
1. Типы проблемных ситуаций
К числу проблемных ситуаций, которые при определенных обстоятельствах могутперерасти в кризисные, стоит отнести:
- падение дисциплины сотрудников;
- высокий уровень текучести кадров;
- стрессовые состояния или психофизиологические "срывы" сотрудников;
- конфликты.
Разумеется, речь идет не об индивидуальных случаях отмеченных типов, которые могут вызыватьсясубъективными причинами, а о выявленных тенденциях к повторяемости подобных случаев, требующих анализа и вмешательства. Выявление указанных тенденцийтребует постоянного отслеживания кадровой ситуации в Компании.
По типам ситуаций, приведенных выше, в качестве таких причин могут, в частности,выступать следующие.
Причины снижения дисциплины сотрудников Компании:
- общее снижение уровня "корпоративной морали" сотрудников Компании за счет утраты или"размывания" в сознании сотрудников целей Компании, а также в случае пренебрежения ими в пользу сугубо личных целей и интересов;
- неудовлетворительное состояние межличностного взаимодействия сотрудников и руководства, наличие "барьеров общения" между ними, отсутствиеатмосферы взаимного доверия и адекватной обратной связи;
- нестабильный, "рваный" ритм работы, отсутствие "гладкогорабочего потока": частые авралы, чрезмерный объем ненужной или малопонятной сотрудникам бумажной работы, неоправданно частое изменение установившихсяпроцедур принятия решений, отсутствие устойчивой "рутины", перебои в получении необходимых материалов и денежных выплат, чередование слишком жесткихмер с попустительством и т.п.;
- отрицательные примеры поведения руководителей подразделений:непоследовательность в требованиях и оценках эффективности, наличие "двойного стандарта" поведения, отсутствие подлинной идентификации сподчиненными и пр.
- чрезмерно строгие правила, провоцирующие страх потери рабочего места, излишневольное толкование дисциплинарных требований на грани произвола со стороны руководителя, а также неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.
Причины высокой текучести кадров в Компании:
По отношению к тем сотрудникам, которые покидают Компанию, пробыв в ней сравнительно недолго(скажем - несколько месяцев), можно говорить, прежде всего:
- о недостатках в системе подбора кадров (неадекватное информирование кандидата о характере иусловиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата и т.п.);
- о дефектах процедуры "вхождения в работу" нового сотрудника или слабом психологическом сопровождении этого процесса.
Что же касается ухода из Компании ее "ветеранов", то причины этого могут быть болееиндивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода "неоправдавшихся ожиданий" (карьерного роста, материальноговознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамкахКомпании и т.п.
Причины стрессов и эмоциональных срывов, связанных с работой в организации
Стресс переживается как сугубо индивидуальная проблема сотрудника и может быть вызвансамыми различными обстоятельствами: тяжелым жизненным "контекстом" сотрудника, его индивидуальной психологической уязвимостью, а также конкретнымистресс-факторами, связанными и не связанными непосредственно с выполняемой работой. Проблемой для организации стресс может стать лишь в случае, когдавозникновение его оказывается устойчивой тенденцией и затрагивает значительное число сотрудников Компании.
Общими причинами такого рода тенденции могут стать:
- изначально стрессогенный характер профессиональных требований на конкретном участке.Можно, например, с уверенностью говорить о стрессовом характере работы руководителя, менеджера, сотрудника службы безопасности и других видовдеятельности;
- ролевой конфликт, проистекающий из противоречивого характера требований,предъявляемых к сотруднику (требования общечеловеческой морали и интересы получения максимальной прибыли Компании, острое противоречие междупрофессиональной ролью и семейными обязательствами и т.п.);
- перегрузка сотрудника большим объемом работы;
- ответственность за других людей (коллег, подчиненных, клиентов и деловых партнеров);
- отсутствие адекватного участия в подготовке и принятии организационных решений, затрагивающих базовые интересы сотрудника;
- недостаточно продуманная и потому необъективная система оценки эффективности работы и вклада сотрудника в общее дело;
- неудовлетворительные условия работы;
- частые структурные, процедурные или организационные изменения в работеКомпании, малопонятные или неожиданные для сотрудника.
Причины конфликтов между сотрудниками организации
Практика работы сложных организационных структур убеждает в неизбежности возникновениямногочисленных и разнообразных конфликтных ситуаций. Идеально, когда атмосфера взаимовыручки и дружной командной работы удачно сочетается со здоровойконкуренцией между сотрудниками. Однако от конкуренции совсем недалеко до конфликта и агрессии.
К наиболее типичным "организационным" причинам конфликтов можно отнести следующие:
- тесная взаимосвязь между подразделениями Компании. Каждая рабочая группа зависит отрезультатов деятельности других групп. Когда нарушаются соответствующие обязательства по срокам или качеству, появляется реальная почва для взаимныхобвинений, различные группы или подразделения Компании могут оказаться в состоянии устойчивой конфронтации друг с другом (явной или скрытой);
- проблема ограниченных ресурсов. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий,которые удовлетворили бы все ее структурные единицы и всех сотрудников. Это становится почвой для обвинений руководства в несправедливом распределенииресурсов, взаимных претензий и обид;
- недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную работу. Оченьтрудно создать такую систему критериев оценки успешности и поощрения, которая удовлетворила бы всех. Одна из наиболее распространенных причин конфликтов вКомпании;
- неблагополучные межличностные взаимоотношения в коллективах, между подразделениями, между рядовыми сотрудниками и руководством.
3. Возможные подходы к разрешению кризисных ситуаций
Способы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, столь же уникальны, каки сами конкретные ситуации. Тем не менее, многочисленные исследования поведения людей в организациях и гигантский опыт практического разрешения подобныхпроблем позволяет перечислить оптимальные подходы к ним.
Правила укрепления "корпоративной морали" и преодоления слабой дисциплинысотрудников
- обеспечить стабильность "рабочего потока" и эффективное управление производственнымпроцессом;
- честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников Компаниисо стороны руководства;
- поощрение "обратной связи" от сотрудников не на словах, а на деле,публичное признание руководством полезности конкретных предложений по совершенствованию организации работы;
- адекватная похвала и признательность за выдающиеся достижения в работе;
- добиться того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от неготребуется в терминах количества и качества выполняемой работы;
- всегда выполнять данные обещания;
- держать подчиненных в курсе планируемых или предстоящих изменений, если они существенно затрагивают их интересы;
- готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;
- относиться к каждому сотруднику со вниманием и уважением.
- создать четкую, простую и внутренне непротиворечивую систему правил поведения и дисциплинарных требований для сотрудников Компании.
Основные подходы к преодолению высокой текучести кадров организации
- совершенствование системы подбора кадров для Компании;
- отработка выверенной и уважительной процедуры "вхождения" новогосотрудника в Компанию, включающую в себя:
- полноценное и подробное "собеседование-знакомство";
- предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной
информации о Компании, ее целях и политике;
- обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящей
ему работе и перспективах на будущее;
- представление нового сотрудника рабочему коллективу;
- адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное
количество контактов в период адаптации;
- налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов Компании ипсихологического сопровождения сотрудников.
Организационные методы профилактики стрессовых состояний и эмоциональныхсрывов
Ряд шагов, предполагающих изменения в политике организации, могут быть полезными сточки зрения сижения уровня "производственного стресса".
В частности:
- децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий в Компании -снижает ощущения беспомощности и зависимости, которые часто служат причиной стресса;
- изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и"понятности" - снижают степень обеспокоенности и тревоги по этому поводу;
- привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для Компании решений;
- наконец, расширение каналов и улучшение характера общения в Компании.