РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботитсяо проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенногона работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточиваетвнимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникаммаксимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Онактивно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих исследований, Лайкерт сделалвывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял обаэти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаяхспособствовал повышению производительности труда. Четыре системы Лайкерта.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеютхарактеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, ноони разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях -наказанием.Руководителисистемы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некотораястепень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она -самаядейственная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятиерешений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположностьруководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание,прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных напроизводственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед сподчиненными.
Двумерная трактовка стилей лидерства.
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо,проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, илитолько на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработалисистему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такоеповедение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, котороевлияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта междуруководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение -это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самыхраспространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Илл.4.
Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет графики работ
Разрабатывает подходы к выполнению работ
Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с
работой
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации
этих элементов в руководстве представлены на
Структурирование
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем идругим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка.
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которыепостроили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу опроизводстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позицийрешетки, как :
9. -дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится обэффективности выполнения заданий.
9. 1. -авторитет -подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания наморальный настрой подчиненных.
5. -организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего моральногонастроя.
9. 9. -команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -оптимальным стилем -было поведение руководителяв позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональнаяподготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Стиль, удовлетворение и производительность.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчасуже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиесяфактами. Имеется множество хорошо документированныхситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многиеорганизационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большейудовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятиирешений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только спомощью длительных и широких эмпирических исследований.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.
Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всюситуацию в целом.
Были разработаны четыре ситуационных модели :
Ситуационная модель руководства Фидлера;
Подход Митчела и Хауса “путь -цель”;
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила трифактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемуюподчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации,а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это -объем законной власти, связанной с должностью руководителя, котораяпозволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Илл. 6.