Стиль сотрудничестваможно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
· необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
· у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
· основной целью является приобретение совместного опыта работы;
· стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
· обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
· удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
· вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
· компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклоненияреализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
· источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
· знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
· у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
· хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
· пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытоеобсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
· подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
· у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Этот стиль не является бегством от проблемы или уклонением от отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
Стиль приспособленияозначат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
· важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
· предмет разногласия не важендля вас или вас не особенно волнует случившееся;
· считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
· осознаете, что правда не на вашей стороне;
· чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
1.1.ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ. Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”. МОСКВА 1996год. Коллектив авторов. Ответственный редактор профессор Тутушкина М.К.
2.Этика в юриспруденции и предпринимательской деятельности. ОБЩЕСТВО “ЗНАНИЕ” РОССИИ. Санкт-Петербург 1995 год. Профессор В.Л. Васильев.
3.3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. Высшее образование ИНФРА-М. МОСКВА 1997 год.
4.4.Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. -М.
5. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.
6. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. -М.,1992.
Функции конфликтов
| Позитивные | Негативные |
| разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
| получение новой информации об оппоненте | увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
| сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом | представление о побежденных группах, как о врагах |
| стимулирование к изменениям и развитию | чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
| снятие синдрома покорности у подчиненных | после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
| диагностика возможностей оппонентов | сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”). |
Пример карты конфликта
| СПИРИДОНОВА | опасения: | ||
| потребности: | потеря контроля | ||
| уважение подчиненных | бы быть подвергнутой критике | ||
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ | |||
| ГРИГОРЬЕВА | КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА | ||
| потребности: | опасения: | потребности: | опасения: |
| самореализация | ущемление достоинства | нормальные отношения | |
| интересная работа | невозможность | ||
| самостоятельность | нормально работать | ||
Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.
Формы поведения в конфликте
| противоборство | сотрудничество |
| КОМПРОМИС | |
| уклонение | уступчивость |
уровень кооперативности, учета интересов другого
Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
| Этапы развития конфликта | Возможности переговоров |
| напряженностьнесогласие | переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились |
| соперничество, враждебность | переговоры рациональны |
| агрессивность | переговоры с участием третьей стороны |
| насилиевоенные действия | переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия |
Возможные цели и результаты участия в переговорах
| Формулировка целей | Возможные результаты |
| отражают в максимальной степени наши интересы | наиболее желательные для нас результаты |
| учитывают наши интересы | допустимые результаты |
| практически не учитывают наши интересы | неприемлемые результаты |
| ущемляют наши интересы | совершенно неприемлемые |