Моделирование как средство диагностики персонала.
Трудно не согласиться с тем, что эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Это осознают практически все, кто имеет дело с отбором персонала, но, как это не парадоксально, каждый вкладывает свое понимание в суть точности и адекватности отбора.
Для одних это скорость поиска нужного кандидата, с большой степенью вероятности отвечающего запрашиваемым качествам. Идет борьба за заказ на кандидата и важно как быстро мы готовы отреагировать, есть ли у нас список из достойных кандидатур ( база данных). В такой ситуации мы стараемся заранее подготовиться к самым различным запросам, набрать превышающее спрос количество желающих изменить условия работы, но и располагающих привлекательными достоинствами. Основным инструментом работы с такими кандидатами становится их резюме, центр аналитической работы перемещается к консультанту, способному оценить привлекательность той или иной кандидатуры. В основном такой работой занимаются рекрутинговые или кадровые агенства по подбору персонала. Судьба кандидата зависит от интуиции консультанта, от его умения задавать «нужные» вопросы, от умения извлекать из этих вопросов стратегическую информацию о способностях кандидата выполнять заданную работу. Аргументом в пользу того или иного кандидата становиться убедительность консультанта, ибо никакими объективными данными о кандидате, кроме умения извлечь информацию из его биографии он не располагает. Хотите отобрать хорошего кандидата таким способом, отберите классного консультанта. Хотите отобрать классного консультанта, возьмите на себя роль эксперта по рекрутингу. Легко? Рекрутеры бы и рады повысить максимально объективность своего выбора, но вы сами поставили основное условие – скорость. Это означает лишь одно – вам придется принимать решение о соответствии кандидата на вакантную должность, т.е. именно вы становитесь центром принятия решения по отбору. Давайте посмотрим, какие факторы имеют существенное значение при принятии решения о кандидате ( спасибо доктору Эдваду и доктору Глейзеру, которые лаконично изложили основные требования).
Интеллектуальные характеристики.
Каков уровень интеллекта кандидата, может ли он мыслить логически, аналитически, абстрактно, конкретно? Есть ли виды задач, которые ему решать особенно легко или особенно трудно?
Могу сослаться на свой опыт бесед с российскими top-managers – решение абстрактной мыслительной задачи часто вызывает затруднение из-за традиционных подходов к решению, при наличии серьезных амбиций по поводу своего интеллектуального уровня. Учиться думать является смелостью подвластной только умным.
Эмоциональные характеристики.
Какие из эмоциональных реакций носят ситуативный характер, а какие составляют эмоциональный фон? До какой степени кандидат свободен от чрезмерной тревожности, навязчивостей, чувства вины, враждебности, невротических симптомов? Есть ли у него система моральных норм? Вероятно вы очень опытный специалист по персоналу и способны все это выяснить. А может вам нужна помощь?
Мотивационные характеристики.
Каков уровень побуждений кандидата, какие основные потребности «двигают» его по жизни? Обладает ли он честолюбием, жаждой власти? Подчинено ли поведение кандидата в большей степени требованиям текущего момента или он живет ради далеких перспектив? Насколько он способен быть лидером или он предпочитает предоставлять другим право решения?
Понимание себя и окружающих.
Осознает ли он свои собственные тенденции, возможности, ограничения, сильные и слабые стороны? Соответствует ли его «Я-образ» тому, как его видят окружающие. Способен ли кандидат воспринимать любой опыт как отправную точку для роста и изменения?
Характеристики общения.
Ведет ли себя кандидат в обществе дружелюбно, открыто, доброжелательно? Заинтересован ли в общении? Постоянен ли стиль его поведения или меняется в зависимости от времени, обстоятельств, настроения? Может ли он уважать идеи и оценивать заслуги людей, к которым испытывает неприязнь?
Деловые характеристики.
Может ли кандидат планировать, управлять, проявлять инициативу, организовывать? Как он представляет суть лидерства, насколько упорен в достижении целей?
Совсем немало вам следует узнать о кандидате. Вы будете изучать резюме? Вновь беседовать? Вы именно тот, кому не так важна скорость как точность. Цена ошибки может быть измерена величиной прибыли, ожидаемой от слаженной работы персонала.
Есть ли пути к объективной оценки помимо всех принятых видов собеседования, традиционных анкет и тестов ? Можно ли пытаться создать в отдельно взятой организации некое подобие Assessment center? Мне кажется что это вполне возможно, если использовать для диагностики в отборе персонала элементы моделирования, приближающего вас к объективной характеристике кандидата. Можно упомянуть в этой связи различные групповые упражнения и из традиционных социально-психологических тренингов, и из гештальт психологии в которых шаг за шагом раскрывается личность человека.
Перспективным является использование вариантов сложных «организационных тестов», моделирующих те или иные патерны поведения кандидата, позволяющих оценить организационные способности, умение планировать, измеряющих иерархию потребностей и пр.
Диагностика персонала должна быть неотъемлемой частью любой системы отбора и аттестации. Но она может быть представлена, в зависимости от уровня сложности решаемых задач, от времени их решения, либо тщательно подготовленным собеседованием, либо традиционными тестами, либо процедурами оценки с помощью моделирования фрагментов профессинальной деятельности, делового или личностного общения.
Шурупова М.Ф.
Кризис государственной высшей школы: попытка анализа с позиции кадрового менеджмента.
Кризис современной российской высшей школы чаще всего связывают только с проблемой недофинансирования и отсутствием социальной защиты ее работников.
Вместе с тем, даже поверхностный анализ государственной высшей школы с точки зрения организационного развития показывает, что стабильно функционировать она сможет, только претерпевая существенные изменения по многим параметрам, в том числе в плане кадрового управления.
Какие же проблемы обращают на себя внимание в первую очередь?
Оценка наличных ресурсов. Кадровая политика, ориентированная в последние годы на лозунги “Своих сохраним”, “По живому резать не будем” в сочетании с отсутствием поддержки молодых преподавателей привела сегодня к нарушению процесса естественной сменяемости. Нередки случаи, когда средний возраст сотрудников кафедр составляет 58-60 лет.
Наблюдения позволяют предположить существование должностей, которые специально сохраняются на случай сокращения. Продолжают, таким образом, использоваться приемы кадровой политики, характерные для периода “развитого социализма”.
Чрезвычайно сложной в современных условиях выступает проблема мотивации персонала. Наиболее болезненные точки - это даже не размеры оплаты (хотя по нашим прикидкам “нормальным” было бы ее увеличение как минимум в три раза), а сохранение уравнительности в оплате труда и предполагаемое значительное увеличение нагрузки при не менее значительном сокращении зарплаты. В социально-психологическом плане доминирующей поведенческой ориентацией у значительного числа представителей вузовской общественности выступает ностальгически-претенциозный настрой: “Раньше было...”, “Я на свою зарплату...”
Оценка перспектив. Высшая школа - открытая система. Изменения во внешней среде оказывают сильное, порой решающее влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Сегодня эти изменения касаются сокращения госбюджетного финансирования и набора “бесплатных” студентов, а также развития системы негосударственного коммерческого высшего образования. (Последнее - факт, заслуживающий отдельного рассмотрения).
В условиях организационных перемен, по всей видимости, придется столкнуться с неотвратимостью увольнения части персонала. Здесь, на наш взгляд, особое внимание следует уделить информационному обеспечению с целью профилактики слухов как дополнительного стрессогенного фактора. Одновременно было бы желательно использование зарубежного опыта “щадящего увольнения”, а также максимальное исключение так называемого “терминаторского” менеджмента, поскольку в настоящее время наметилась тенденция перетока квалифицированных и активных преподавателей в смежные области, в частности, в коммерческое образование, которое по целому ряду параметров выступает серьезным конкурентом: зарплата, более или менее стабильные коллективы, возможность публикаций, отсутствие “второй половины дня” и т.д.
Итак, государственные вузы в ближайшей перспективе вынуждены будут решать противоречивую задачу: с одной стороны, освобождаться от избыточной части рабочей силы, с другой - сохранять наиболее активную часть персонала и пытаться восстановить естественный баланс поколений.
Это, в свою очередь, требует четкости и ясности в постановке целей деятельности - ближайших, промежуточных, стратегических. Что касается последних, то очевидно, что даже самый крепкий вуз справиться с этой проблемой самостоятельно не может. Необходима объединенная работа всех заинтересованных сторон по формированию концепций государственной системы высшего образования в современных условиях.
Наконец, для принятия необходимости перемен нужна обязательная социально-психологическая подготовка. Зарубежные менеджеры называют такую работу “социализацией персонала”. Главная задача кадрового управления в переходный период заключается в необходимости по возможности “оторвать” людей от прошлого, сосредоточив на “видении будущего”.