Моделирование как средство диагностики персонала (стр. 7 из 14)

Рис. 2 а, б, в, г. Варианты функционального деления структуры службы персонала.

При функциональном делении структуры Службы персонала по объектам происходит перераспределение функций - часть из них делегируется в структуры объектов (набор, заключение и расторжение договоров, ведение личных дел ), другая часть функций сохраняется за головным подразделением. Рис.2б.

Преимуществом этого подхода является оперативное решение некоторых вопросов персонала на объектах. Недостатком является сложность управления и координации работы с объектами по другим функциям управления персоналом.

При функциональном делении структуры Службы персонала по категориям сотрудников происходит дублирование функций управления персоналом таких категорий как рабочие и служащие. Рис.2в.

Преимуществом такого подхода является специализация работы с учетом особенностей каждой категории. Недостатком - деление членов одного коллектива, что может сказаться на работе в единой команде.

Последний подход - смешанный, который должен учитывать недостатки предыдущих подходов и рассчитан на применение на крупных предприятиях. рис.2г.

Новые специалисты в области персонала только формируются - учатся и набираются практического опыта. Этому способствует изучение зарубежного опыта и его обобщение с целью последующего переноса и адаптации к российским условиям.

На немецких предприятиях всегда высоко ценили и бережно относились к персоналу, особенно к профессионально подготовленному и мотивированному. Лозунг некоторых наших руководителей: “Уволю всех - наберу новых” - экономически не оправдан. Инвестируя в персонал сегодня (обучая и развивая), немецкие руководители фирм получат прибыль в будущем.

Немалый вклад в это вносят Службы персонала, которые профессионально ведут свою работу, выполняя объединяющую, координирующую и управляющую роль.

В этой работе обозначились две концепции. Первая (пока преобладающая) концепция - это интегрированная работа Службы персонала с сотрудниками. Для этого в структурах Службы персонала кроме централизованных отделов (расчета заработной платы, разработки персональных систем и инструментов, информации и контроллинга) создается отдел децентрализованный, в состав которого входят референты по персоналу, закрепленные за отдельными подразделениями фирмы (на одного референта приходится от 100 до 250 человек).

Рабочее место (стол, стул, компьютер ...) референта территориально находится в отделе Службы персонала, но до 90% рабочего времени он работает в курируемом подразделении. Референты являются универсальными специалистами по всему спектру проблем работы с персоналом - от набора до увольнения. В подразделениях они работают с рабочими, служащими и руководителями, проводят беседы, опросы, семинары, консультации. Референты имеют в основном базовое психологическое (социологическое) образование. Это помогает им найти понимание и доверие среди сотрудников при решении проблем. Теперь сотрудникам не нужно идти в Службу персонала и общаться с разными специалистами.

Задача системы референтов - полный охват всех сотрудников подразделений фирмы, связанных между собой. Референты по персоналу помогают руководству подразделений консультациями и практическими делами. Оставшуюся часть рабочего времени референты посвящают обмену информацией со своими коллегами (референтами) и сотрудниками централизованных отделов по возникшим проблемам (лично или через компьютерную сеть).

Благодаря такой организации работы референтов, информацией о персонале владеют все сотрудники Службы персонала, сокращая пути прохождения информации. Таким образом вся работа на фирме организуется более рационально.

На Рис.3 показана схема такой функциональной структуры Службы персонала на немецкой фирме.

Даже при такой “плотной” организации работы Службы персонала с сотрудниками фирмы, никто не оспаривает приоритеты линейных руководителей по управлению персоналом. Именно на этом тезисе построена вторая концепция работы Служб персонала некоторых немецких фирм.

Согласно этой концепции основная роль Службы персонала заключается в разработке документов, методик, процедур, правил и в качественном обучении, консультировании линейных менеджеров по использованию этих приемов и методик в управлении персоналом.

Эта “новая линия поведения” Службы персонала по отношению к линейным менеджерам вызревала давно. Споры о том, кто же должен управлять персоналом, линейные менеджеры или менеджеры Службы персонала, решаются на фирмах по-разному. Раньше они не возникали из-за совершенно иных задач кадровых служб, ныне - сильные по кадровому составу Службы персонала в небольших фирмах претендуют на управление всем персоналом. В некоторых фирмах линейные менеджеры сознательно сдерживают рост Службы персонала, понимая это как угрозу своему влиянию на персонал.

РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА				РУКОВОДИТЕЛЬ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА					УЧЕБНАЯ АКАДЕМИЯ ФИРМЫ (ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ)
РЕФЕРЕНТ	РЕФЕРЕНТ	РЕФЕРЕНТ	РЕФЕРЕНТ
									ЦЕНТР ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ (ДЛЯ РАБОЧИХ И СЛУЖАЩИХ) ГРУППА ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖКИ КАРЬЕРЫ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Рис. 3. Функциональная структура Службы персонала немецкой фирмы.