Начальник отдела Иванова М.А. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Тюриной Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Иванова М.А. стала постоянно придираться к Тюриной Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Тюриной встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Иванова М.А. достаточно властный человек, и давно находится на руководящей должности.
Участниками этого конфликта являются: Иванова, Тюрина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены в таблице 3.
| ВЗАИМООТНОШЕНИЯ | ||
| Главные участники конфликта | Потребности | Опасения |
| Иванова | · уважение подчиненных. | · быть подвергнутой критике;· потеря контроля. |
| ТЮРИНА | · самореализация;· интересная работа;· самостоятельность. | · ущемление достоинства;· невозможность нормально работать. |
| КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА | · нормальные отношения. | |
При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций.
Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.
Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.
Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах.
Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:
- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;
- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;
- организационные мероприятия.
Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.
Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.
По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации:
Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет.
Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.
До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Эти задачи рассматривались как второстепенные, большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители, а основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров.
Сегодняшние требования времени заставляют направить основу концепции управления персоналом организации на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организациями.
Одним из важнейших условий обеспечения высокой эффективности научной организации труда является соблюдение принципов управления персоналом: разделение труда, обеспечение специализации функций; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинение частного интереса общему; вознаграждение труда; централизация; иерархия; порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух. [4]Эти принципы разработанные А. Файолем в 1923 году являются актуальными и по сей день. Поэтому задача управления персоналом в плане обеспечения нормальных условий его работы, регулировании групповых и личных взаимоотношений, управлении производственными и социальными конфликтами выходят на первый план и приобретают особую значимость, непосредственно влияющая на гармоничное функционирование современной организации.
1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. – М.: Феликс, 1992;
2. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск. Наука, 1989;
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 1997;
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. − М.: 1992.(с.34, 67, 68, 82, 144, 275, 300)
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995
6. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 1996;
7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, 1997 (с.143, 152-155)
8. Файоль А Учение об управлении. Сб. Научная организация труда и управление. Под ред. А.Н.. Щербаня, М. 1965 (с.154)
[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. − М.: 1992 с.517
[2][2] Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, 1997 с.153
[3] Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, 1997 с.143
[4] Файоль А Учение об управлении. Под ред. А.Н.. Щербаня, М. 1965 с.154