Кроме того, в программе конкурса было два групподинамических упражнения («Печатная машинка» и «Слабое звено») – задачей этих модулей было с одной стороны расслабить участников, с другой стороны создать имитацию ситуации, когда сотрудничество обеспечивает победу, а индивидуализм – проигрыш.
На это же была направлена групповая дискуссия («Кораблекрушение»). Когда каждый сначала самостоятельно ранжировал пункты в предложенном списке, а потом должен был или убедить в таком порядке остальных игроков своей команды или пойти на компромисс – в зависимости от того насколько правильным ему казалось то, или иное решение. Здесь были видны - способность логично мыслить, умение убеждать, гибкость и лидерские качества. А также оценивался личный вклад в результат команды, активность или пассивность в процессе принятия решений.
В аналитической игре «Супертанкер», проявились навыки работы с информацией – ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с членами своей команды.
Были также задания, проверяющие формальные навыки - тест на опосредованное запоминание («Пиктограммы») – по результатам которого оценивалась кратковременная, долговременная и оперативная память и письменный тест по английскому языку.
Кроме того, было завершающее упражнение («Знаки Зодиака») – задачей которого было закрепление командного духа, возникшего в процессе игры и настрой участников на позитивное отношение к конкурсу.
На каждое упражнение был записан список критериев, которые проявлялись в процессе упражнения и составлен бланк оценки, содержащий поименный список участников и оцениваемые качества.
5.Выводы
Перед проведением конкурса у устроителей, несмотря на проработанную до мелочей методику проведения мероприятия были сомнения и волнения по поводу процедуры оценки заданий и участников – т.к. было не ясно, что делать, например, в случае, если мнения экспертов по поводу одного и того же участника будут сильно разниться, ведь, несмотря на четко прописанные инструкции по оценке и принятую шкалу, как точка отсчета у каждого эксперта была индивидуальна (т.к. то, что на взгляд одного, например, оценивается, как высокое развитие какого-либо качества, другой может оценить как выше среднего или даже среднее).
Однако проведенный сразу после конкурса экспресс-анализ показал, что эксперты в своем мнении были практически единодушны и в список лидеров у каждого наблюдателя попали примерно те же участники, что и у остальных. Более того, проведенный позже – более детальный анализ как бланков оценки, так и документов, полученных в процессе конкурса и вновь сформированный список лидеров, был практически таким же, как и полученный в результате экспресс-анализа.
Практически во всех упражнениях участники разбивались на четыре команды. За каждой командой был закреплен один наблюдающий, а остальные три эксперта переходили от группы к группе и оценивали лишь отдельных участников.
Далее все оценки консолидировались и выводилось среднее, по каждому качеству для каждого участника, а также фиксировалось количество оценок по каждому кандидату от всех экспертов – таким образом, были выделены лидеры, умеренно проявившие себя и отстающие.
По результатам всех упражнений была сведена таблица, исходя из которой, а также из показателей теста на память и знания английского языка для следующего этапа конкурса было отобрано 11 человек.
Ими стали участники имеющие высокие баллы по критериям «умение слушать», «умение говорить», «эмпатия», «синтонность», «умение использовать пространство и предметы», «командность», «лидерство», «аналитическое мышление», «внимательность», «гибкость», «стрессоустойчивость», «лояльность»; при этом имеющие низкие баллы по критериям «конфликтность», «склонность к демагогии».
Таким образом, главная цель игры была достигнута – были отобраны кандидаты с наилучшими показателями в отношении коммуникативных навыков и личностных качеств.
6. Рекомендации
При использовании деловой игры, как метода подбора персонала необходимо учитывать, что эффективность будет достигнута только в том случае, если будут подобраны именно те задания, при выполнении которых будут задействованы качества, которые мы хотим выявить и оценить. Кроме того, нужно помнить, что существует ряд специалистов, для которых этот метод малопригоден, например, предлагать деловую игру программистам или иным узкоспециализированным специалистам не имеет смысла, т.к. умение взаимодействовать в группе и коммуникабельность не являются для них профессионально важными качествами, а их профпригодность лучше оценить с помощью тестов, ориентированных на знание предметной области.
В то же время, деловая игра, как метод, очень эффективна при подборе менеджеров по продажам, специалистов по работе с клиентами и работников других специальностей, когда коммуникабельность, умение расположить к себе, презентационные навыки, гибкость и стрессоустойчивость являются профессионально важными качествами.
Для успешного проведения деловой игры необходимо уделить значительное время подготовительному этапу. Что заключается в постановке задачи (какие специалисты нужны), формировании критериев (необходимые качества этих специалистов), разработке заданий (которые будет полностью отвечать сформированным критериям), организации рабочего пространства, предварительном отборе и приглашении участников. Для предупреждения накладок и ошибок в процессе игры за каждое задание необходимо назначить ответственного от службы персонала компании, который должен предусмотреть возможные сложности и принять меры по их устранению.
Заканчивать игру необходимо заданием или разминкой, которая закрепит положительный настрой и командный дух, которые рождаются в процессе правильно организованной игры. Если есть возможность можно раздать всем участникам памятные сувениры, что обычно вызывает искреннюю радость последних и, возможно, сослужит организаторам мероприятия хорошую службу, т.к. является неплохой рекламой компании, которая заботиться о людях и подходит к процессу подбора персонала творчески.
К обработке результатов необходимо подойти со всей тщательностью, вопреки тому, что, как правило, уже сразу после игры вырисовывается картина победителей и побежденных.
Если следовать всем вышеперечисленным рекомендациям, деловая игра будет очень эффективным и интересным методом подбора персонала для компаний, которым нужны самостоятельные, в то же время командные, а самое главное – творческие сотрудники.
Заключение
В данной работе был рассмотрен один из интереснейших и эффективных методов подбора персонала. Практическое исследование, проведенное в рамках реальной организации, показало, что деловая игра может эффективно использоваться при подборе специалистов, для которых важно обладать навыками группового взаимодействия, лидерскими качествами, коммуникативными и презентационными способностями.
Для того чтобы построить эффективную систему поиска и подбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми остальными задачами управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, но не дает при этом должной отдачи.
В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений. Она позволяет успешно решать следующие задачи:
Таким образом, деловая игра является комплексным методом в управлении персоналом, позволяющим оптимизировать подбор кадров, мотивировать ее участников, дать им почувствовать себя в роли подбираемых специалистов.
В следующей работе мы планируем рассмотреть деловую игру, как метод обучения персонала. Отразив, тем самым все стороны деловой игры, как комплексного метода в работе с персоналом.
Список литературы
1. М.И. Магура, «Поиск и отбор персонала», М., 2001
2. М.И. Магура, М.Б. Курбатова, «Современные персонал-технологии», М., 2001
3. В.П. Пугачев, «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом», М., 2002
4. Под ред. В.И. Задоркина, В.Ф. Склярова, «Управление персоналом», М., 1995
5. В.Я. Платов, «Деловые игры: разработка, организация, проведение», М., 1991
6. П.В. Баранов, Б.В. Сазонов, «Игровая форма развития коммуникации, мышления, деятельности», М., 1989
7. Н.А. Литвинцева, «Психологические аспекты подбора и проверки персонала», М., 1997
8. М.В. Удальцова, «Социология управления», М., 1998
9. Справочник по управлению персоналом/ «Психологические тесты для оценки персонала», № 3, 4, М., 2003
10. Журнал прикладной психологии/ «Оценка персонала», № 3, М., 1998
11. Журнал «Управление персоналом»/ «Служба персонала: мифы и реалии», № 11, М., 2000