В аттестационную комиссию Филиала входят:
- председатель комиссии – директор Филиала;
- секретарь комиссии – специалист по кадрам;
- члены комиссии – руководители и главные специалисты подразделений: экономист, главный бухгалтер, инженер по лесосырьевым ресурсам.
Специалист отдела кадров готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации.
Конкретный срок и график проведения аттестации утверждаются руководителем Филиала, доводится до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации под роспись.
Освобождены от аттестации: лица, проработавшие в занимаемой должности менее года, беременные женщины, молодые специалисты и специалисты, окончившие аспирантуру с отрывом от производства, работники, достигшие пенсионного возраста.
Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребёнком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.
Аттестация состоит из трёх этапов: 1) подготовка к проведению аттестации, 2) аттестация, 3) принятие решений по результатам аттестации.
Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации является характеристика, составленная руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, согласованная с директором Филиала.
Аттестуемый работник знакомится с представленной на него характеристикой за две недели до начала проведения аттестации под роспись.
В ходе заседания аттестационной комиссии секретарь ведёт протокол. Заседание комиссии проводится при условии присутствия не менее 2/3 её членов.
Аттестация проходит в виде вопросов – ответов. После прохождения аттестации, аттестационная комиссия принимает решение о прохождении или о не прохождении аттестации, оформляя решение аттестационной комиссии.
4 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики.
4.1 Найму и отбору персонала.
В Филиале «Егоршинский» ГУП СО «ЛХПО» при найме персонала применяется резюме, собеседование с непосредственным руководителем, а если это необходимо, то и с директором Филиала. При этом первичным методом при отборе персонала можно считать анкетирование, но данный вид найма не применяется в Филиале. Поэтому филиалу можно порекомендовать, при найме персонала, применять анкету (Приложение Г).
В анкете запрашивается информация более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле. При этом анкета в сочетании с собеседованием поможет выявить следующую информацию:
· соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
· соответствие практического опыта характеру должности;
· наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
· готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
· круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Имея на руках анкету, руководитель уже имеет представление о кандидате и, проводя собеседование, уточняет сведения о нем, оценивает его внешний вид и определяющие личностные качества. При этом данные, которые имеются в анкете можно проверить. За несоответствие данных указанных в анкете и реально выясненных, кандидату отказывают в приеме на работу.
4.2 Адаптация работников.
В Филиале не развит институт наставничества. А ведь наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последнего, могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.
Общих культурных мероприятий вне рабочего времени у сотрудников Филиала нет. При этом данные мероприятия сплачивают коллектив, делают его более дружелюбным и это, конечно же, на работе может сказаться только положительно. Например, зимой в выходной день покататься на лыжах – вид активного отдыха. Летом, съездить за грибами (а грибные места покажут мастера участков), или съездить на речку. Принуждать ни кого не надо, но попробовать стоит. При этом, больших финансовых вложений от Филиала это не потребует. При проведении совместных праздников, стоит не только выпивать, закусывать и танцевать, а можно придумать какие-то конкурсы, чтобы сотрудники больше раскрылись, возможно, нашли какие-то общие интересы.
В Филиале нет четкого документа об адаптации. В связи с этим предлагается проект Положения об адаптации работников Филиала (Приложение Д). «Положение об адаптации» локальный документ, который (если он будет «работать» на практике) поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться. Если проект «Положения об адаптации» будет принят, он должен быть утвержден директором Филиала, с датой утверждения. В самом конце Положения, должны стоять должности, ФИО, и подписи – главного бухгалтера, экономиста, специалиста отдела кадров.
4.3 Обучение и развитие персонала.
Повышение квалификации в Филиале проходят все специалисты, руководители высшего, среднего и низшего звена. Какие-то новшества рабочим предоставляют руководители низшего звена. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения от филиала высоко цениться работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.
О возможном карьерном росте директор Филиала не говорит новому сотруднику, хотя данная информация, является дополнительным стимулом, для данного работника. Карьера сотрудника в филиале складывается от желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности филиала в продвижении именно этого сотрудника.
Направление на обучение директору, поступает от вышестоящей организации. Сам же директор не является инициатором обучения своих сотрудников. Директору необходимо провести анализ потребности персонала в обучении и при необходимости направить работника на обучение. Директор, отправляя работников на обучение, должен понимать, что обучение решает такие основные задачи как: подготовка персонала к выполнению новых производственных задач; систематическое обновление знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка сотрудников к карьерному росту.
4.4 Мотивация и оплата труда персонала.
Главная рекомендация по оплате труда для Филиала – это стараться вовремя выдавать заработную плату. Ведь вовремя выданная заработная плата это залог стабильности. В данной ситуации нет чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Выдавая не вовремя заработную плату, директор может просто на просто потерять своих сотрудников. При этом, придется искать новый персонал, и не факт, что новые сотрудники также не уйдут, если выплаты заработной платы будут задерживаться.
Филиалу можно порекомендовать выдачу заработной платы не через кассу – наличными, как это происходит в Филиале, а путем оформления пластиковых карточек. Работнику не нужно будет затрачивать рабочее время на получение заработной платы, это не будет отрывать работника от работы, что приведет к повышению производительности труда. Преимущество пластиковой карточки, состоит в том, что владелец карточки может производить расчеты не только наличными, но и безналичным путем (оплата услуг, налогов, штрафов). Банкоматы работают круглосуточно, поэтому человек может производить расчеты, в любое удобное для него время.
Для повышения мотивации у работников Филиала директор может проводить общие собрания всех работников для поздравления с праздниками. Именно, на общих собраниях награждать работников грамотами, выражать благодарность, это повысит самооценку работника, которого награждают. У других работников появится стимул для лучшей работы. Директор, должен видеть и поощрять тех работников, которые этого честно заслуживают. На общих собраниях директор должен говорить и о состоянии, в котором находится на данный момент Филиал. Если Филиал находится в трудной ситуации, то лучше об этом скажет директор на общем собрании, и предложит пути выхода из этой ситуации, чем сотрудники будут собирать сплетни, додумывать, что, конечно же, отрицательно скажется на климате внутри коллектива.
4.5 Оценка и аттестация кадров.
Порядок проведения деловой оценки, существующий в Филиале «Егоршинский» ГУП СО «ЛХПО», в настоящее время не соответствует требованиям современных кадровых технологий. Не соблюдаются требования объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, чёткости и доступности процедуры оценки.
В связи с этим, предлагается проект Положения об аттестации работников Филиала (Приложение Ж). Аттестация работников – это очень действенный способ оценки персонала. Работники не прошедшие аттестацию могут быть отстранены от занимаемой должности без лишних вопросов. Аттестация часто является основой продвижения сотрудника по служебной лестнице - специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.