Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:
1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:
- контролируемые затраты – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;
- неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.
2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:
- переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;
- постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.
3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:
- прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;
- косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
3.2 Управление затратами и прибылью в ООО «Компания НБ»
Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра так, как это показано в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Схема по центрам финансовой ответственности при использовании системы директ-костинг в ООО «Компания НБ»
| Центры затрат | Затраты, включаемые в себестоимость на каждом уровне | Маржинальный доход |
| Бригада | Переменные затраты | Полный |
| Цех | Переменные затраты плюс специфические прямые постоянные затраты, относимые на продукцию | Неполный |
| Отдельные виды производства – ЦФО | Переменные затраты плюс специфические прямые постоянные затраты, относимые на ассортимент продукции | Неполный |
| Предприятие | Все затраты | Прибыль |
Для примера приведен управленческий отчет по центрам финансовой ответственности за 1 квартал 2010 года, он показан в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Организация управления затратами в ООО «Компания НБ»
| Наименование показателей | Итого по ЦФО | Центры финансовой ответственности | |||||||
| Цех №1 | Цех №2 | Цех №3 | |||||||
| Сумма | % | Сумма | % | Сумма | % | Сумма | % | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Объем реализации | 15293634,5 | 100 | 5223859,3 | 100 | 4929142,0 | 100 | 5140633,2 | 100 | |
| Переменные производственные затраты: | |||||||||
| Расходы на основные материалы, сырье, комплектующие | 8931760,9 | 3091781,9 | 2823857,1 | 3016121,8 | |||||
| Расходы на заработную плату основных рабочих | 857393,8 | 285797,9 | 285797,9 | 285797,9 | |||||
| Отчисления на соц. нужды | 321522,7 | 107174,2 | 107174,2 | 107174,2 | |||||
| Расходы на топливо и электроэнергию | 1439965,2 | 479988,4 | 479988,4 | 479988,4 | |||||
| Расходы на содержание и ремонт производственные машин и оборудования | 346748,1 | 115582,7 | 115582,7 | 115582,7 | |||||
| Переменные непроизводственные затраты | 74250,0 | 24750,0 | 24750,0 | 24750,0 | |||||
| Итого переменных затрат | 11971640,8 | 78 | 4105075,2 | 79 | 3837150,4 | 78 | 4029415,1 | 78 | |
| Маржинальный доход от переменных затрат | 3321993,7 | 22 | 1118784,0 | 21 | 1091991,5 | 22 | 1111218,0 | 22 | |
| Прямые постоянные затраты по основному производству | 668637,7 | 4 | 222879,2 | 4 | 222879,2 | 4 | 222879,2 | 4 | |
Таблица 2.3 (продолжение)
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Маржинальный доход по основному производству | 2653355,9 | 17 | 895904,8 | 17 | 869112,3 | 17 | 888338,8 | 17 |
| Постоянные затраты по ЦФО | 171154,8 | 1 | ||||||
| Итого постоянных затрат | 839792,5 | 6 | ||||||
| Маржинальная прибыль по ЦФО | 2482201,1 | 16 |
Основой для эффективного управления прибылью в ООО «Компания НБ» является разработка методики управления затратами по центрам финансовой ответственности, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений.
Управление прибылью на основе организации центров финансовой ответственности непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Цель применения методики управления прибылью по центрам финансовой ответственности – оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.
Укрупнено содержание методики управления прибылью в рамках центрах финансовой ответственности может быть представлено в виде цепочки последовательных действий так, как это показано в таблице 2.4.
Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности, что и показано в таблице 2.5. Анализ проведен за 1 квартал 2010 года.
Таблица 2.4
Методика управления прибылью на основе организации центров финансовой ответственности в ООО «Компания НБ»
| Наименование | Содержание |
| Цель управления прибылью | Обеспечение максимизации прибыли предприятия в текущем периоде и в перспективе |
| Методический инструментарий управления прибылью: | |
| Маржинальный анализ на основе развитого «директ-костинга» | Маржинальный доход, Относительный доход Передаточное отношение (производственный рычаг), Точка безубыточности, Зона финансовой безопасности |
| Разработка гибкого бюджета | Обеспечение прогнозных данных для разных уровней выпуска в пределах уровней деятельности. Контроль и анализ отклонений |
| Анализ и контроль отклонений | По материалам, По труду, По накладным расходам, По валовой прибыли |
Таблица 2.5
Сводный отчет по центрам финансовой ответственности в ООО «Компания НБ»
| Показатель | Формула | ЦФО | Центры финансовой ответственности | ||
| Цех №1 | Цех №2 | Цех №3 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Выручка (В), руб. | 15 293 634,5 | 5 223 859,3 | 4 929 142,0 | 5 140 633,2 | |
| Переменные затраты (ПЕР), руб. | 11 971 640,8 | 4 080 325,2 | 3 812 400,4 | 4 004 665,1 | |
| Маржинальный доход (МД), руб. | МД = В – ПЕР | 3 321 993,7 | 1 143 534,0 | 1 116 741,5 | 1 135 968,0 |
| Относительный доход (ОД), % | ОД = МД/В x 100 | 21,7 | 21,8 | 22,6 | 22,1 |
| Постоянные затраты (ПОС), руб. | 839 792,5 | 222 879,2 | 222 879,2 | 222 879,2 | |
| Прибыль по цеху (П), руб. | П = МД – ПОС | 2 482 201,1 | 920 654,8 | 893 862,3 | 913 088,8 |
| Передаточное отношение — рычаг (ПО) | ПО = МД/П | 1,3 | 1,2 | 1,2 | 1,2 |
| Уровень устойчивости (УУ) | УУ = ПОС/МД | 0,2 | 0,1 | 0,2 | 0,2 |
Таблица 2.5 (продолжение)
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Точка безубыточности (ТБ), руб. | ТБ = ПОС/ОД | 3 866 196,6 | 10 181,5 | 9 837,5 | 10 086,0 |
| Точка безубыточности (ТБ), шт. | ТБ = ПОС/МДед | 4 739,9 | 1 218,1 | 1 247,3 | 1 226,2 |
| Зона финансовой безопасности (ЗФБ), % | ЗФБ = (Опр – ТБ)/Опр x 100 | 74,7 | 80,5 | 80,0 | 80,3 |
| Маржинальный доход на ед. (МДед), руб. | МДед = МД/Опр | 177,1 | 182,9 | 178,6 | 181,7 |
В результате рассчитывается ряд экономических показателей, и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат.
Современное предприятие должно обладать гибкостью производства, т.е. уметь быстро перестраивать как свою собственную организационную структуру, так и структуру выпускаемой продукции. Все это требует от менеджмента предприятия принятия быстрых и экономичных решений, что невозможно без обеспечения субъектов управления соответствующей информацией. Очевидно, что от правильных, адекватных рыночной среде управленческих решений зависит часто не только процветание бизнеса, но и само его существование. Руководство предприятий без оперативной и достоверной информации подвергается риску в принятии ошибочных управленческих решений. Задачу представления необходимой информации решает внутренний оперативный управленческий учет.