В заключительной стадии внутреннего финансового анализа фирмы оценим ключевые показатели ее деятельности и предложим некоторые рекомендации по совершенствованию финансовой политики общества.
2.3 Рекомендации по итогам финансового анализа ООО «Компания НБ»
По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода) и результатов деятельности ООО «Компания НБ», которые приведены ниже.
С очень хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:
1. Оптимальная доля собственного капитала (80%).
2. Чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов.
3. Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,55 является вполне соответствующее нормальному.
4. Коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению.
5. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению.
6. Полностью соответствует нормативному значению коэффициент абсолютной ликвидности.
7. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации.
8. Абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.
С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ООО «Компания НБ» характеризуют следующие показатели:
1. Хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
2. Коэффициент покрытия инвестиций имеет нормальное значение (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Компания НБ» составляет 86%).
3. Чистая прибыль достаточна.
Оценим теперь показатели результатов деятельности ООО «Компания НБ», имеющие отрицательные значения и представим возможные пути исправлнеия каждого из них.
Одной из проблем ООО «Компания НБ», как показал проведенный анализ, является недостаточная рентабельность активов (0,8%).
Понятие рентабельности активов означает прибыльность, доходность активов. Данный показатель отражает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение рентабельности активов свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и перенакоплении активов.
В случае с ООО «Компания НБ» показатель рентабельности активов обусловлен скорее всего в большей степени ценообразовательной политикой предприятия, чем уровнем затрат на производство услуг.
Как отмечают аудиторы ЗАО «МАРП» (портал «Дистанционный консалтинг»), существует два основных способа повышения рентабельности активов. Во-первых, при низкой прибыльности производства услуг необходимо обеспечить ускорение оборачиваемости активов.
Во-вторых, в условиях невозможности дальнейшего роста цен на услуги необходимо стараться снижать затраты на оказание услуг, то есть повышать их рентабельность. Таким образом, компенсируется низкая деловая активность предприятия.[1]
За прошедший период предприятие обнаружило значительную отрицательную динамику прибыльности продаж. Это стало возможным, потому что темпы роста затрат опережают темпы роста выручки (по данным табл. 3.2.7, они составляют 26,2% и 15,1% соответственно).
Среди возможных причин такой ситуации можно назвать, во-первых, то, что инфляционный рост затрат опережает выручку; во-вторых, снижение цен; в-третьих, изменение структуры ассортимента продаж; в-четвертых, увеличение норм затрат. Но в любом случае это является неблагоприятной тенденцией.[2]
Наиболее логичным было бы предложить ООО «Компания НБ» наращивать рентабельность продаж путем повышения цен или снижения затрат. Но, как справедливо замечает Л.В. Донцова, «эти способы временные и недостаточно надежны в нынешних условиях».[3] Решение данной проблемы должно лежать глубже: для исправления положения необходимо проанализировать вопросы ценообразования на предприятии, ассортиментную политику, существующую систему контроля затрат. В данном случае необходимо не просто охватить как можно больше клиентов, а увеличивать производство именно тех услуг, которые востребованы на рынке. Такой пересмотр ассортиментной политики является серьезным шагом и невозможен без предварительного маркетингового исследования, кропотливого изучения рыночной конъюнктуры.
Организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2.
Резюмировав все рекомендации, получаем следующие направления совершенствования финансового состояния общества:
1. Необходимо обеспечить ускорение оборачиваемости активов.
2. Снижать затраты на оказание услуг, компенсируя низкую деловую активность предприятия.
3. Пересмотреть формирование себестоимости на предмет включения в ее состав управленческих расходов.
4. Пересмотреть систему ценообразования, ассортиментную политику, существующую систему контроля затрат.
Глава 3. Внутренний управленческий учет и отчетность ООО «Компания НБ»
3.1 Основные положения Регламента управленческого учета ООО «Компания НБ»
В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей и объектов оперативного и стратегического управления.
В оперативных центрах финансовой ответственности объектом является заданный текущий процесс, а целью – обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат.
В стратегических центрах финансовой ответственности объектом уже являются стратегические направления развития предприятия, для чего нужно определить место внутренних структур в формировании и оптимальной реализации стратегических направлений развития организации.
В ООО «Компания НБ» имеет место деление центров финансовой ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:
1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха: диссольверный цех, группа логистики;
2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести: цеха вспомогательного производства, отдел контроля качества, бухгалтерия.
Места возникновения затрат в ООО «Компания НБ» определены как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.
В целом оптимальной считается ситуация, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто на производстве возможные ситуации, когда менеджер центра финансовой ответственности несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении.
Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения.
Поэтому руководство ООО «Компания НБ» решает само, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами финансовой ответственности.
Управление затратами по центрам финансовой ответственности строится на основе разделения полномочий, то есть на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы.
Методика управления затратами по центрам ответственности в ООО «Компания НБ» показана в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Методика управления затратами по центрам финансовой ответственности в ООО «Компания НБ»
| Наименование | Содержание |
| Объект управления затратами | Центры финансовой ответственности |
| Цель управления затратами | Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо |
| Направление управления затратами | Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования |
| Виды затрат: | |
| для процесса контроля и регулирования | Контролируемые и неконтролируемые |
| для принятия решения и планирования | Переменные и постоянные затраты |
| для калькулирования и оценки произведенной продукции | Прямые и косвенные |
| Система управления затратами | Система «директ-костинг» |
Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.