53.Взаимосвязь роста продаж и прибыли организации. Понятие производственного левериджа.
Предпринимательский риск оказаться в убытках при изменении ситуации на рынках сбыта и закупок характеризует операционный рычаг, или производственный леверидж, связанный с управлением объемами продаж, себестоимостью и прибылью. Производственный леверидж - это возможность влиять на балансовую прибыль путем изменения объема продаж и оптимизации структуры текущих затрат.
Действие операционного рычага связано с различной природой и поведением текущих затрат на производство и реализацию продукции. В зависимости от изменения объема продаж различают переменные затраты и условно-постоянные, исследование которых составляет предмет анализа безубыточности. Аналитическим представлением модели безубыточности служит график безубыточности.
Точка безубыточности Q' разделяет зону прибыли и зону убытков, в этой точке справедлива формула безубыточности (выручка = затраты):
P х Q' = FC + vc х Q',
где P - цена товара,
Q' - критический (безубыточный) объем продаж, порог рентабельности,
Q - объем продаж,
FC - общие условно-постоянные затраты (на весь объем продаж),
vc - удельные переменные затраты (на единицу товара).
Из этой формулы выводятся базовые параметры управления безубыточностью:
критическое значение цены реализации;
критическое значение постоянных и переменных затрат;
критический (безубыточный) объем продаж, который представляет собой порог рентабельности.
Порог рентабельности определяется как отношение постоянных затрат к удельному маржинальному доходу (P - vc):
Q'= FC / (P - vc).
На сумму удельного маржинального дохода увеличивается прибыль при росте объема продаж на единицу.
Критический (безубыточный) объем продаж - это количество товара, суммарный маржинальный доход от реализации которого покрывает условно-постоянные расходы.
54.Изменение затрат с учетом изменения деловой активности организации.
Разновидностью переменных затрат являются пропорциональные затраты. Они увеличиваются теми же темпами, что и деловая активность предприятия.
Например, при увеличении объема производства на 30% пропорциональные затраты возрастут в той же пропорции. Тогда
Крз = 30% : 30% = 1.
Таким образом, Крз = 1 характеризует затраты как пропорциональные.
Другим видом переменных затрат являются дегрессивные (регрессивные) затраты. Темпы их роста отстают от темпов роста деловой активности фирмы.
Допустим, что при увеличении объема производства на 30% издержки выросли лишь на 15%. Тогда
Крз = 15% : 30% = 0, 5.
Итак, случай, когда 0 < Крз < 1, свидетельствует о том, что затраты являются дегрессивными.
Затраты, растущие быстрее деловой активности предприятия, называются прогрессивными затратами.
В качестве примера можно привести следующее соотношение: рост объема производства на 30% сопровождается увеличением издержек на 60%. Тогда
Крз = 60% : 30% =2.
Следовательно, при Крз > 1 затраты являются прогрессивными.
55.Результаты исполнения сводного бюджета.
Как правило, на предприятиях готовится сводный годовой бюджет с разбивкой по месяцам или кварталам (представляет собой совокупность бюджетов всех подразделений предприятия, скоординированных по всем функциям). Можно выделить следующие функции сводного бюджета: планирование операций; координация взаимодействия подразделений предприятия, кооперация; информирование менеджеров подразделений о планах, которыми они должны руководствоваться в своей деятельности (участие менеджеров в составлении бюджетов); мотивирование работы менеджеров подразделений по достижению целей организации; применение менеджерами подразделений системы управления по отклонениям (контроль выполнения бюджетов); оценка эффективности работы менеджера и работников его подразделения.
На практике при планировании и исполнении сводного бюджета может возникнуть конфликтная ситуация - некоторое противоречие функций друг другу. Например, требование руководителя внести в бюджет заведомо невыполнимые показатели соответствует функции «информирование менеджеров подразделений о планах, которыми они должны руководствоваться в своей деятельности», но противоречит функции «планирование операций», поскольку в бюджете должны найти отражение реально выполнимые цели. Далее при фактической деятельности менеджеры не смогут достичь плановых показателей, что было известно априори. Работа будет признана неэффективной и оценена соответствующим образом. В результате появится противоречие между функцией «планирование операций» и функциями «контроль выполнения бюджетов» и «оценивание эффективности работы».
56.Модель принятия управленческих решений.
Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1).
Анализ ситуации – Идентификация проблемы – Определение критериев выбора – Разработка альтернатив – Выбор наилучшей альтернативы – Согласование решений – Управление реализацией – Контроль и оценка – Анализ ситуации…
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора (например, для приобретения нового оборудования критерий – цена).
Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи.
Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.