Автоматизація процесу оцінювання персоналу на підприємстві (стр. 3 из 5)
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки якої-небудь підгрупи експертів, свідомо близької в своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності оцінки, що виставляється, але і в тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значущість. По тій же самій причині небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально або групою. Індивідуальний, поширеніший і ефективніший спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і отриманні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимогу анонімності при такому способі дотримати можливо, але при «паперовій технології» вже з'являються складнощі.
Групова експертиза включає наступні обов'язкові етапи:
1. Розробка програми (вибір форми групової думки з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів отримання групової думки.
2. Вибір техніки опиту або способів виявлення індивідуальних думок.
3. Формування експертної групи.
4. Проведення опиту експертів.
5. Обробка результатів (отримання групової думки).
6. Аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнювальні оцінки, рішення. Найголоснішим варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим - рекомендації, але з вказівкою певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінки керівників апарату управління, комісія для оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія для оцінки фахівців апарату управління) включають звичайно 3 - 5, але не більше 7 чоловік. При цьому в числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
Анкета оцінки керівника або фахівця, картка експерта на аттестуємого, бланк результатів опиту експертів на аттестуемого, а також, бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуємого - такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка є спеціально розроблена запитальником, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності і посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретною експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не тільки перелік якостей для включення в анкету, але і визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (див. дод. 1,2).
Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваний ряд - від більш до менш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінка аттестуємому. Вона характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка - це оцінка ступеня прояву цих же якостей аттестуємого по чотирьох варіантах відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначувана якість виявляється у аттестуемого за наступною балльною шкалою:
· завжди - 1,5 балу;
· в більшості випадків - 1 бал;
· іноді - 0,5 балу;
· майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак «+» в графі проти якості і його оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак «+» в графі, відповідній думці експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка – «Бланк результатів опиту експертів на аттестуємого». З цією метою знаки «+» з анкет, поставлені експертами, переносять із знаком «V» в цей бланк. У іншому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого») по кожній якості розраховується середній бал по формулі:
(2)де Зср - середній бал оцінки якості по ступеню його функціональної значущості;
З10 ... З1 - оцінка експертом ступеня значущості якості за десятибальною шкалою;
n10 ... n1 - кількість експертів, які привласнили якості оцінку по ступеню значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого по формулі:
(3)де Пср - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П1,5 ... П0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n1,5 ... n0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояву у аттестуемого до того або іншого балу оцінки;
n - загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середній бал по формулі:
Я= Зср * Пср (4)
де Я - якість.
Далі шляхом підсумовування середніх балів по всіх якостях визначається підсумковий бал оцінки аттестуемого. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону проводиться таким чином: сума балів по всіх 10 якостях (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) множиться на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояву якості, якщо воно виявляється завжди), або на 1,0 (якщо воно виявляється в більшості випадків), чи ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті одержуємо наступні результати:
1. 57 х 1,5 = 85,5;
2. 57 х 1,0 = 57,0;
3. 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення до складу резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність посади. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді. При цьому вельми цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
РОЗДІЛ II. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Історія виникнення ТОВ «Мобілочка»
Національна мережа мобільного зв’язку "Мобілочка" - лідер з продажу мобільних телефонів, цифрової техніки, аксесуарів та послуг провідних вітчизняних операторів мобільного зв’язку.
Яскрава та неповторна "Мобілочка" відлік свого існування розпочала в січні 2005 року. Саме тоді відкрився перший магазин мережі у Дніпропетровську. Відтоді мережа салонів мобільного зв’язку "Мобілочка" набула популярності і завоювала довіру споживачів по всій Україні. Для ринку мобільного зв’язку України "Мобілочка" стала новим форматом мережі, орієнтованої на вимоги сучасних споживачів до швидкого обслуговування і можливістю випробувати телефони в дії. Але головною перевагою мережі стали привабливі ціни, які й зробили "Мобілочку" мережею низьких цін №1 в Україні.
Компанія щодня росте і ефективно розвиває свою мережу. "Мобілочка" сьогодні - це близько 300 салонів мобільного зв’язку у понад 70 містах по всій Україні. "Мобілочка" сьогодні - це унікальна можливість швидкої, якісної, доступної покупки для будь-кого, на будь-який смак і вибір. Ми ретельно прислуховуємось до наших покупців і робимо все, щоб задовольняти їх вимоги. "Мобілочка" сьогодні - це найнижчі ціни, найширший асортимент сертифікованого товару, кваліфіковані консультації, професійні експерти та індивідуальний підхід до кожного покупця. Саме це дає нам можливість крокувати в ногу з вимогами ринку.
2.2. Відділ з персоналу
Питаннями організації праці в ТОВ "Мобілочка" займається відділ по персоналу в особі заступника комерційного директора, менеджера по персоналу й взаємодіючих з ними працівників бухгалтерії, які підкоряються безпосередньо керівникові організації.
Відділ по персоналу виконує наступні функції:
· розробляє штатний розклад;
· становить річні, квартальні й місячні плани по праці й здійснює контроль над їхнім виконанням;
· розробляє організаційні заходи щодо підвищення продуктивності праці;
· розробляє положення про утвірення і витрати фонду матеріального заохочення;
· розробляє норми праці й проводить аналіз їх виконання;
· організує й бере участь у розробці питань обліку, планування, атестації й раціоналізації робочих місць;
· сприяє дотриманню трудової й суспільної дисципліни.
Відділ по персоналу має наступні права:
· одержання всієї необхідної інформації про плани інших відділів підприємства;
· переміщення персоналу з одного підрозділу підприємства в інше;
· проведення атестації працівників по знаннях, що стосуються діяльності організації;
· проведення планування й атестації робочих місць;
· розробку заходів щодо поліпшення організації праці;
· одержання звітів старших продавців про діяльність окремого салону.
Менеджер по персоналу розробляє, а заступник комерційного директора ухвалює й передає на розгляд і затвердження генеральному директору наступні організаційні заходи щодо праці (див. дод. 3).