Во время знакомства с организацией необходимо выяснить, какие контролирующие службы у нее созданы (ревизионная комиссия, отдел ревизии и анализа, отдел внутреннего аудита и пр.).
На предприятии, на видном месте, вывешивается объявление о проведении ревизии и месте расположения ревизионной группы.Термин «система внутреннего контроля» означает совокупность организационных мер, методик и процедур, используемых руководством аудируемого лица в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности, обеспечения сохранности активов, выявления, исправления и предотвращения ошибок и искажения информации, а также своевременной подготовки достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности.
Система внутреннего контроля создается для обеспечения:
• соблюдения политики (стратегии) руководства;
• сохранности имущества и информации;
• своевременной и достоверной информацией;
• соблюдения требований законодательства.
Эффективность системы внутреннего контроля, созданной руководством организации, зависит от способности решать поставленные задачи и обеспечивать защиту организации от возможных рисков.
Любая управленческая функция, реализуемая в компании, глубоко интегрирована с контрольной, каждый этап управления сопровождается стадией контроля. Именно по этой причине достаточно сложно отделить контрольную функцию от других функций управления и описать ее в автономном режиме.
Процесс контроля имеет две основные формы организации: структурно-функциональную через функциональные связи между структурными подразделениями и форму прямого контроля через специализированные обособленные подразделения, основной функцией которых является контроль деятельности компании. Формирование качественной системы контроля в средних и крупных компаниях всегда предполагает наличие обеих форм. Специализированными подразделениями внутреннего контроля являются службы внутреннего аудита и контрольно-ревизионные управления, подчиняющиеся, как правило, генеральному директору компании, а также комитеты по аудиту при советах директоров. Наличие той или иной специализированной службы внутреннего контроля в структуре компании определяется масштабом деятельности, особенностями ведения бизнеса, отношением руководства к внутреннему контролю и структурой акционерного капитала компании.
В соответствии со сложившейся международной практикой система внутреннего контроля организации включает три составляющие:
• среду контроля;
• систему бухгалтерского учета;
• процедуры контроля.
Рассмотрим влияние среды контроля на качество систем внутреннего контроля. Она отражает условия работы механизмов внутреннего контроля. Ее определяют как внутренние факторы, т. е. особенности организации деятельности конкретной компании (структура, степень формализации процедур, управленческая философия руководства компании, ресурсная база), так и внешние факторы.
Политика и стиль управления, обеспечивающие понимание сотрудниками организации важность контроля. Оценка политики и стиля руководства дает возможность контролеру оценить позицию руководства по отношению к проблемам внутреннего контроля.
Например, если рекомендации предыдущей ревизии по улучшению ряда важнейших участков системы внутреннего контроля были полностью проигнорированы без какой-либо на то причины, то ревизор может заключить, что руководство не придает должного внимания важности использования системы внутреннего контроля.
От руководителей организации, принимающих конкретные решения, зависит:
• создание организационной структуры с четко продуманным
разделением обязанностей, взаимосвязями и процедурами контроля с
учетом квалификации и опыта специалистов;
• организация надежного учета финансовых и материальных ресурсов, не допускающего расточительства и хищений;
• соблюдение хозяйственного законодательства;
• создание специальной контрольной службы в организации
и т.п.
Организационная структура. Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Причем чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности.
Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. На практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.
Часто бывает, что документ, описывающий структуру, утвержден, однако степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Рассмотрим иллюстрирующий ситуацию условный пример. Допустим, организационная структура некоей компании утверждена лишь на уровне дирекций, при этом в структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке. В реальных условиях документы, принимаемые по такой схеме, будут отражать в некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.
Методы распределения ответственности и обязанностей должны быть отражены во внутренних документах высшего звена руководства. Необходимо иметь должностные инструкции сотрудников, организационные и хозяйственные планы, кодекс поведения.
Методы планирования управленческого контроля. Методы управленческого контроля — это эффективная система, включающая периодические отчеты о результатах деятельности в соответствии с планом. Организация, способная определить значительные расхождения между фактическими результатами деятельности и плановыми показателями и принимающая необходимые меры по их исправлению на соответствующем уровне управления, обладает эффективными методами контроля.
Функция внутреннего аудита. Как крупные, так и средние организации могут создать отдел внутреннего аудита для анализа эффективности других служб контроля. Для обеспечения эффективности работы этого отдела необходимо, чтобы сотрудники были независимы как от функциональных подразделений, так и от бухгалтерии организации. Они должны быть подотчетны высшему руководству, например совету директоров или ревизионной комиссии.
Внешние контролеры могут использовать результаты работы внутренних контролеров организации при наличии уверенности в компетентности и добросовестности последних.
Влияние регламентации деятельности компании на качество контроля. Следующей составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделений компании и отдельных специалистов, а именно положения, регламенты и инструкции. Как правило, в компаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартах изложения информации, не взаимоувязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего. Хочется отметить, что перечисленные недостатки в регламентации деятельности наиболее характерны для верхних уровней управления холдингами. На производственных предприятиях и в торговых домах культура документооборота обычно гораздо выше.
Другая проблема - отсутствие регламентации процедур внесения изменений в бизнес-план, что сопряжено со значительными рисками финансовых потерь для компании.
Регламентация контрольных процедур в холдинге чаще всего ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля компании, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности, т. е. процедур так называемого запаздывающего (последующего, заключительного) контроля. Описание процедур опережающего (превентивного) контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализ ее, принятие на ее основе решений, как правило, отсутствуют.
Нередко в компаниях слабо регламентированы процедуры хранения информации, внесения изменений в информационные базы, допуска к документам и уничтожения документов (версий документов) на бумажных и электронных носителях. Подобная небрежность приводит к крайне негативным последствиям.
Кадровая политика. Необходимо, чтобы персонал был компетентен и надежен. Это позволит обеспечить эффективную работу системы контроля. Контролеру следует провести проверку процедур отбора, найма и продвижения кадров, методов оценки работы, оплаты труда, обучения и подготовки сотрудников.
Внешние факторы. Существуют внешние процессы, заставляющие руководство внедрять более эффективную систему контроля. Это, например, обязанность представлять в определенные сроки и в установленном объеме бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, а также контроль за деятельностью организаций со стороны налоговой службы и других контролирующих организаций.