В кризисном 1992 г. при общем спаде производства в странах СНГ на 20 - 30% и более АО "АСМ-холдинг" удержало объемы производства на уровне 94% по отношению к 1991 г., что подтверждает эффективность его работы.
С целью сдерживания роста цен на конечную продукцию участники "АСМ-холдинг" в 1996 г. приняли решение о замораживании цен на комплектующие изделия при расчетах внутри холдинга.
Структура, подобная АО "АСМ-холдинг", характерна для финансово-промышленных групп (ФПГ), при формировании которых в качестве главной ставится задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. При этом основным доходомвходящего в ФПГ должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит.
Холдинги, ФПГ и другие межотраслевые объединения с государственным капиталом могут получить статус независимого органа и руководствоваться в своей деятельности непосредственно законами или подчиняться Правительству.
Механизмы образования холдинговых компаний, ФПГ крупных диверсифицированных концернов на территории бывшего СССР существенно отличаются от механизма создания подобных хозяйственных структур в странах Запада.
Создание западных национальных и транснациональных корпораций (ТНК) начинается с удачной инициативы отдельных предпринимателей, которые в одиночку или объединившись на основе собственного и заемного капитала интенсивно наращивают свое состояние, захватывают крупные секторы производства, торговли, финансового оборота и начинают подавлять конкурентов, скупая их предприятия, торговые дома, долю банковского капитала, в результате чего и становятся корпорациями.
Примером подобно эволюции может служить итальянский концерн "Ферруци", основатель которого, являясь владельцем небольшой семенной фермы, начинал с мелкой торговли сельскохозяйственным скпьем. а затем наладил собственное производство строительных материалов, спрос на которые в послевоенные годы был высоким.
Через 15 лет "Ферруци" вышел на международные рынки, занимаясь строительством товарных складов, закупая морские суда для перевозки грузов из Америки в Европу и обратно, приобретая крупные земельные участки в США, Бразилии, Аргентине. Концерном были построены новые заводы и выкуплены активы действующих предприятий по производству химических и строительных материалов, лекарств, по выработке электроэнергии. Наряду с торговлей, которая остается основной сферой деятельности концерна. "Ферруци" охватил область страхования, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.
В конце 80-х гг. "Ферруци" был уже диверсифицированным гигантом мирового уровня с годовым оборотом в 23 млрд. дол. и занимал 14-е место среди крупнейших компаний Западной Европы. Его предприятия размещены во многих странах мира.
Аналогичный путь развития прошла и одна из самых крупных южнокорейских компаний "ДЭУ", основатель и президент которой в 1967 г. начинал с капитала примерно 4000 дол. США. Уже к 1992 г. годовой объем продаж компании составил 19 млрд. дол., и "ДЭУ" стала транснациональной компанией.
В разных странах и у себя в Корее "ДЭУ" производит морские суда и автомобили, тяжелые станки и роботы, средства связи и бытовые приборы, ткани и многие товары. Подобные примеры всегда вызывают
желание установить причину такого успеха.
Ким У Джунг, основатель компании "ДЭУ", убежден, что такие высокие достижения были обусловлены его стремлением осуществить свою мечту: "Мечта — это движущая сила, которая изменяет жизнь, преобразовывает мир. Самая моя большая мечта — чтобы в памяти людей осталось имя Ким У Джунга, уважаемого бизнесмена... не богача, а человека, принесшего успех и счастье другим людям.
Безусловно, личные мотивы предпринимателя играют важную роль, но объективные процессы сильнее субъективных. Роль и значение крупного капитала определяется условиями, в которых он возникает и действует, а не только пожеланиями отдельных лиц.
Успех одиночек все же не является всеобщим правилом. Сотни тысяч мелких предпринимателей порою прозябают или разоряются, и лишь единицы становятся гигантами, составляющими основу экономики всех индустриально развитых стран мира. На долю только транснациональных компаний в середине 80-х гг. приходилось свыше 1/3 промышленного производства, более 50% внешней торговли и около 80% патентов на новую технику и технологию в капиталистическом мире. При этом превалируют такие формы корпоративных отношений, как холдинговые компании, концерны, синдикаты, ассоциации.
12. ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМИ ОБЪЕДИНЕНИЯМИ
Стандартной системы управления ассоциацией, холдинговой компанией, ФПГ не существует. В зависимости от доли участия в уставном капитале объединенных в сообществе предприятий, степени их диверсификации и географического размещения управление холдинговой компанией или ФПГ может осуществляться по принципу предприятия, т. е. в режиме жесткой подчиненности центру. Чаше используется форма ассоциативного управления, но без права свободного выхода субъектов из системы холдинга. Иногда используется смешанная форма.
В странах Запада система более жесткая, чем в России. В частности, когда доля участия холдинга в уставном капитале предприятия превышает 50%, холдинговая компания фактически становится полноправным хозяином этого предприятия и управления концерном. В России отсутствуют традиции и какие-либо стандарты образования предпринимательских союзов. Часто они создаются на месте бывших министерств, отраслевых или территориальных хозяйственных управлений. Не вполне ясны юридический статус таких образований, права и функции органов управления. Несмотря на то, что в Гражданском кодексе приведен определенный порядок создания и функционирования подобных союзов, практика пока расходится с теорией.
Учредители предпринимательских сообществ, совершенно не знакомые ни с отечественной, ни с зарубежной практикой, зачастую сами придумывают названия сообществ, на основании которых порой трудно определить их истинный статус и задачи формирования. Поэтому различить холдинг, ФПГ или концерн практически невозможно.
Характерным примером является транснациональная нефтяная компания "Гермес-Союз", в учредительном договоре которой, заключенном его участниками в1992 г., даны помимо указанного еще 2 наименования юридического статуса этой компании:
-акционерное общество открытого типа "Гермес-Союз",
-многопрофильный концерн "Гермес".
Глава компании "Гермес-Союз" и члены правления, являвшиеся специалистами в совершенно другой отрасли производства, чем та, к корой относилась предполагаемая деятельность компании, оказались незнакомыми с экономикой, методами предпринимательства, менеджментом, допуская множство промахов, результате чего к 1996 г. компания прекратила свое существование.
На основании этого можно сделать вывод, что при организации предпринимательских союзов и обществ необходимо:
-соблюдать определенные правила и использовать отечественный и зарубежный опыт;
-привлекать к их управлению специалистов, менеджеров, экономистов, юристов.
Ассоциация (корпорация)
Ассоциация - это добровольное объединение (союз) независимых производственных предприятий, научных, проектных, конструкторских, строительных и прочих организаций, имеющее, как правило, ограниченную, а порой чисто номинальную ответственность.
Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и полностью отвечают по своим обязательствам перед законом и партнерами. Они несут ответственность за результаты деятельности ассоциации лишь тем имуществом, которое ими было добровольно передано в коллективное пользование, и не отвечают остальным имуществом и обязанностями, закрепленными непосредственно за предприятием. Ассоциация не отвечает за результаты деятельности вошедших в неё предприятий, если это специально не оговорено в уставе.
Предприятия и организации, входящие в ассоциацию, постоянно координируют свою деятельность, но лишь в той области хозяйства, к которой имеет отношение ассоциация. Как правило, входящие в ассоциацию предприятия самостоятельно разрабатывают планы собственного экономического и социального развития. Иногда предприятия разрабатывают годовые и долгосрочные планы, согласуя их с другими предприятиями. После согласования планов с партнерами ассоциации по установленному перечню показателей составляется объединенный план, выполнение которого контролируется правлением ассоциации.
Предприятия и организации, вступившие в ассоциацию, заключают договор о совместной деятельности. Члены ассоциации могут вступать в другие договорные обязательства без согласования с другими ее участниками. Коллективным органом управления является хозяйственный совет, в состав которого входят директора и иногда другие специалисты. Совет, как правило, собирается не реже двух раз в год.
Решение совета принимается большинством голосов (50% +1). Хозяйственный совет ассоциации избирает правление и образует исполнительную дирекцию, выбирает председателя ассоциации, который возглавляет правление.
Совет и исполнительная дирекция ассоциации не могут принимать решений, противоречащих интересам отдельного предприятия или остальных членов ассоциации.