Наиболее гибкой и эффективной является сбытовая политика, органично сочетающая в себе все три типа отношений.
Для любого предприятия важно найти рациональный баланс, чтобы соотношение «старых» клиентов и приток новых обеспечили требуемый рост объема продаж и допустимый уровень риска. Для этого необходимо в первую очередь провести группировку «старых» клиентов по трем категориям: перспективные, стабильные, ненадежные. Данная операция позволит оценить гарантированные объемы продаж и уровень возможного отклонения от требуемого объема, значит, определить ориентиры для поиска новых клиентов. Инструментом группировки клиентов может служить накопительная карточка оценки клиента за определенный период (таблицы 8, 9).
После выполнения оценки и группировки клиентов возможно более точно спланировать объем продаж по клиентам, а также мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации планов.
Оценку и категорирование клиентов необходимо производить систематически. Наиболее распространены ежемесячная и ежеквартальная оценки.
Результаты оценки должны быть представлены в таблице категорирования клиентов, которой должен пользоваться весь персонал фирмы, участвующий во взаимоотношениях с клиентами.
Для того, чтобы повысить конкурентоспособность продукции, необходимо детально изучить своих конкурентов.
Таблица 8
Форма карточки оценки клиента
КАРТОЧКА ОЦЕНКИ КЛИЕНТА
Тип канала сбыта ___________________________________________________
Клиент ____________________________________________________________
Регион ____________________________________________________________
| Критерии оценки | Параметры | Кол-вобаллов | Значение оценки | Итогоза год | ||
| 1визит | 2визит | ….. | ||||
| 1. Оплата | ||||||
| 1.1. Предоплата | 100% | 10 | ||||
| 50% | 6 | |||||
| 30-50% | 3 | |||||
| 1.2. Отсроченный платеж | 5-10 дн. | 5 | ||||
| 11-20 дн. | 3 | |||||
| 21-30 дн. | 1 | |||||
| 1.3. Просроченная дебиторская задолженность | до 1 мес. | -2 | ||||
| 1-3 мес. | -4 | |||||
| 4-6 мес. | -6 | |||||
| до 1 года | -8 | |||||
| свыше 1 года | -10 | |||||
| 2. Предварительный заказ | на год | 10 | ||||
| на квартал | 6 | |||||
| на месяц | 3 | |||||
| 3. Частота закупки | ||||||
| 3.1. Для иногородних | св.3 раз в год | 5 | ||||
| 2 раза в год | 3 | |||||
| 1 раз в год | 1 | |||||
| 3.2. Для города | св.20 раз в год | 5 | ||||
| 10-20 раз в год | 3 | |||||
| менее 10 раз в год | 1 | |||||
| 4. Объем поставки, тыс. руб. | свыше 100 | 10 | ||||
| 50-100 | 8 | |||||
| 20-50 | 6 | |||||
| 10-20 | 4 | |||||
| менее 10 | 2 | |||||
| ИТОГО БАЛЛОВ | ||||||
| Средний балл за год = | Сумма баллов по всем визитам |
| Количество визитов (закупок) в год |
Таблица 9
Шкала оценки привлекательности клиента и направлений работы с ним
| Общее количество баллов | Категория клиента | Направление сбытовой политики в работе с клиентом |
| 35 – 18 | 1. Перспективный | Приоритетное выполнение заказов, льготные условия договоров поставки, ориентация на увеличение объемов сбыта |
| 17 – 8 | 2. Стабильный | Приоритетное выполнение заказов, стабильные условия договоров, контролируемое увеличение сбыта |
| менее 8 | 3. Нестабильный | Жесткие условия договоров, постоянный контроль, работа только по предоплате и взысканию дебиторской задолженности |
| 4. Новый | Внимательное выполнение всех заказов, тщательный контроль платежей. Детальное изучение клиента для определения категории, к которой в перспективе тот будет отнесен |
Так как ассортимент продукции довольно широк, в первую очередь необходимо определить рыночного лидера по каждому виду продукции. Таких лидеров может быть несколько. После этого проводится сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов по следующей схеме:
Таблица 10
Сравнительный анализ эффективности маркетинговой
деятельности конкурентов (по трансформаторам)
| Переменные маркетинга | ОАО«Комета» | ОАО«Трансвит» | ООО«Эклипса» | НПО«Комплекс» |
| Продукт | ||||
| Цена | ||||
| Доведение продукта до потребителя | ||||
| Продвижение продукта |
Переменные маркетинга могут оцениваться по следующим критериям:
Продукт: марка продукта, ассортимент, качество, упаковка, уровень послепродажного обслуживания, рыночная доля.
Цена: уровень цен, гибкость ценовой политики.
Доведение продукта до потребителя: объем реализации по разным каналам сбыта, эффективность работы каналов сбыта.
Продвижение продукта: уровень рекламной деятельности, уровень и методы стимулирования сбыта, уровень связи с общественностью.
Далее анализируются данные таблицы, и выясняется, в чем конкуренты имеют преимущества, какие недостатки у товаров АО «Комета». После этого принимаются меры по устранению выявленных недостатков.
Для того, чтобы более эффективно заниматься реализацией готовой продукции, на АО «Комета» необходимо систематизировать представления о сложной и разнонаправленной деятельности по формированию спроса и стимулированию сбыта и выбрать те меры и приемы, которые в наибольшей степени адекватны существующей на предприятии сбытовой политике.
Учитывая разделение товаров на бытовые и производственно-технические, которые имеют свои целевые рынки сбыта, необходимо выбирать виды рекламы, способствующие наибольшему охвату рынка.
На предприятии применяются некоторые меры по стимулированию сбыта (скидки магазинам других фирм, 5% скидки в зависимости от сезонного потребления продукции, гарантийные сроки), но для увеличения объемов продаж можно было бы предоставить скидки дилерам (ООО «Комета – С», ООО «Сима»), мелкие сувениры покупателям в магазинах.
Для повышения известности и установления имиджа ОАО «Комета» необходимо усиливать меры в области паблик рилэйшнз.
Еще одним аспектом оптимизации мер ФОССТИС является их соотнесение с объектами воздействия, которые принципиально могут быть разделены на три группы:
1-я группа – собственный сбытовой персонал (служба сбыта);
2-я группа – торговые посредники (дилеры);
3-я группа – конечные потребители.
Наиболее управляемым объектом является собственный сбытовой персонал, а наименее управляемым – торговый посредник. Это обстоятельство необходимо учесть при определении пропорций в выборе мер ФОССТИС и распределении бюджета. Сочетание мер ФОССТИС и их объектов приведено в таблице 11.
Таблица 11
Сочетание мер ФОССТИС и объектов воздействия
| Объекты воздействия ФОССТИС | Блоки мер ФОССТИС | ||
| Связи с общественностью | Реклама | Стимулирование продаж | |
| Сбытовой персонал | – | – | + |
| Торговые посредники | ± | ± | + |
| Конечные потребители | ± | + | + |
Чтобы иметь информацию о том, достаточны ли меры ФОССТИС, необходимо оценить эффективность этих мер.
Установить единый универсальный показатель эффективности ФОССТИС практически невозможно, так как каждый из блоков ФОССТИС преследует свои цели, в соответствии с которыми и должны устанавливаться показатели результативности и эффективности.
Для блока паблик рилэйшнз такими показателями могут быть:
- узнаваемость фирмы в обществе;
- доля положительных ассоциаций, связанных с фирмой;
- правильность позиционирования фирмы с покупателями по сравнению с фирмами – конкурентами.
Для оценки эффективности рекламы:
- количество покупок, совершенных потребителями, пришедшими по рекламе;
- количество обращений в фирму в результате рекламного сообщения.
Для стимулирования продаж:
- рост объема продаж (в стоимостном и натуральном выражении) в единицу времени по сравнению с аналогичным периодом до начала стимулирования;
- рост количества покупок, совершаемых одним покупателем;
- рост частоты обращения в фирму ее постоянных клиентов;
- увеличение доли новых покупателей;
- рост доли постоянных покупателей.
Для того, чтобы определить эти показатели в стоимостном и натуральном выражении необходимо проводить опросы как покупателей, так и сотрудников завода. На это требуются дополнительные затраты, но в конечном счете они себя окупят.
Исходя из планируемых мероприятий ФОССТИС, выбираются наиболее подходящие для предприятия показатели результативности и соотносятся с планируемыми затратами на соответствующие мероприятия.
В настоящее время требуются новые современные подходы к организации сбытовой деятельности. Таким подходом может быть использование глобальной компьютерной сети «Internet», которая имеет огромные возможности. Посредством Internet о деятельности ОАО «Комета» могло бы узнать значительно большее число потенциальных покупателей завода.
Список используемой литературы
1. Баркан Д.И. Маркетинг для всех. – Редакционно-издательский центр «Культ-информ-пресс»; социально-коммерческая фирма «Человек»
2. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 1995
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999
4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 1997