Организационная структура управления на примере муниципального унитарного предприятия РОС-АЛКАС-ОРЕНБУРГ (стр. 5 из 6)

5 Преимущества и недостатки организационной структуры ОАИБ, отличие от других видов организационных структур

Иерархические структуры управления показали эффективность в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную четкую работу больших количеств людей, рабочих на единую цель. Они позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. К иерархическому типу структуры относится линейная организационная структура, которая применяется на малых предприятиях.

Организационная структура ОАИБ является линейной, и поэтому недостатки этой структуры определяются недостатками как иерархического типа структуры, так и самой линейной организационной структуры:

- она не способствуют росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуют по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;

- невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

- руководитель в данном случае должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;

- происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;

- здесь затруднены связи между подразделениями организации;

- происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Однако, положительными чертами этого типа структуры являются:

- единство распорядительства и ответственности, т. е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- четкое линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

- простота управления, т. к. существует только один канал связи;

- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Данная организационная структура отличается от линейно-функциональной. функциональной, линейно-штабной структур тем, что в них происходит долгое движение информации по линиям управления; но в них большая вероятность принятия компетентных управленческих решений. А отличие организационной структуры ОАИБ как иерархического типа от органического типа структуры состоит в том, что последний предполагает, что:

- решения принимаются на основе обсуждения ;

-

обстоятельствами, которые пр инимаются во внимание при обсуждении проблем, является доверие, работа на единую цель;

- осуществляется творческий подход к работе и кооперации базируется на связи между деятельностью каждого индивида и миссией ;

- правила работы формулируются в виде принципов;

- распределение работу между сотрудниками обсуславливается не их должностями (как предложил М. Вебер в модели рациональной бюрократии), а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений (в то время как иерархический тип не способен быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям, менее гибкий).

5.1 Варианты структуры управления ОАИБ

Поскольку структура ОАИБ относится к линейной организационной структуре, то в ней затруднены связи между подразделениями. Хотя в структуре ОАИБ есть отдел связи, но он осуществляет движение информации только от вышестоящих начальников к исполнителям и наоборот. Движение информации между подразделениями в некоторых случаях осуществляется с разрешения командира части, иногда без. Но по характеру организации информация отдельного подразделения может быть закрытого типа (относится к категории военной тайны), и по этому предложение об открытие канала связи между подразделениями является необоснованным, т. к. понадобится служба, которая стала бы заниматься отбором информации.

В данной структуре можно предложить объединить полномочия зав. библиотечным фондом и начальника клуба, а также полномочия начальника связи и киномеханика, таким образом в состав клуба будет входить лишь отдел связи. Это приведет к уменьшению затрат организации и более эффективной работе клуба.

Еще можно предложить перевести строевой отдел в подчинение не штабу, а службе тыла, т. к. и та и другая осуществляют контроль за выполнением приказов и указаний командира части (вышестоящих начальников). Таким образом, устраняется должность начальника строевой службы и данные полномочия включаются в состав полномочий заместителя по тылу. Делопроизводитель, который находился в подчинении начальника строевой службы, будет выполнять работу по учету и контролю за перемещением личного состава части, а также составлять отчетность о приведении в исполнение приказов, указаний и распоряжений командира части, но он уже будет входить в состав службы тыла и подчиняться заместителю по тылу.

В остальном же я нахожу структуру организации эффективной, другие же изменения (радикальные изменения организационной структуры) могут привести к потере принципа единоначалия, что очень важно в данной организации; к принятию спорных, противоречивых или, порой, неправильных управленческих решений.

6 Виды связи м ежду элементами структуры

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, выполняющие определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровнемыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности структуры управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Как уже упоминалось выше структура ОАИБ не имеет горизонтальных связей, но очень хорошо развиты вертикальные связи, что обуславливается линейностью структуры. А это означает, что в данной организации еще преобладают и линейные связи. Но так же встречаются, но очень редко, функциональные связи (они не отражаются в схеме структуры организации). В основном это происходит между автослужбой и автопарком, а также между штабом и подразделениями (их характеристика не представлена, т. к. относится к категории военной тайны).

7 Дерево целей ОАИБ

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи, между которыми обеспечивает координацию отдельных действий. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - его целями, функциями, процессом механизма функционирования, людьми, их полномочиями, - свидетельствует о ее влиянии на все стороны управления. Структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, должна меняться вместе с происходящими изменениями. Общая цель образует фундамент для разработки стратегии развития и устанавливает цели по функциональным подразделениям.

Общеорганизационные цели могут быть направлены на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основное направление его деятельности в реализации им общих целей. Операционные цели ставятся перед отдельными сотрудниками. Оперативные цели ставятся перед подразделениями.

Таким образом, общеорганизационной целью ОАИБ является обеспечение безаварийной эксплуатации аэродрома. Специфические цели разрабатывает служба ПТО, техническая часть, служба тыла, штаб и подразделения. Операционные цели ставятся перед начальником связи, начальником фин. части, начальником строевого отдела, начальником ГСМ, начальником мед. службы, инженером-диспетчером и т. д. Общее дерево целей ОАИБ представлено на рисунке 3.