УльяновскийГосударственныйТехническийУниверситет.

Колледж экономикии информатики.

Специальность 0602.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:Менеджмент.

Темаработы: Мотивацияи её влияниена производительностьтруда.

Студент. Шмигирин ПавелНиколаевич 238-04 М 138 Д.

____________ ___________(КомольцевС.В)

(дата) (подпись)

Датазащиты_____________ Оценка____________

Новоспасское2005 год.

Содержание.

Введение……………………………………………………………………………….2.

1.Развитиесистемы мотивации

1.1 Понятие мотива,мотивационнойструктуры,стимулов.Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования…………………………………………………………....3.

1.2 Первоначальныетеориимотивирования…………………………………………………..4.

2.Современныетеориимотивации…………………………………………………..5.

2.1 Содержательныетеориимотивации………………………………………………………..5.

2.2 Процессуальныетеориимотивации………………………………………………………..8.

3.Формы и методыэкономическогостимулированиятруда

на предприятияхЯпонии……...…………………………………………………...10.

4.1 Заработнаяплата и"бонусы"………………………………………………………………10.

4.2 Единовременныепособия………………………………………………………………….12.

4.3 Выходныепособия………………………………………………………………………….12.

4.4Участие вприбылях………………………………………………………………………...13.

4.Теория мотивациитруда наЗападе……………………………………………….13.

5.АнализэкономическойдеятельностигостиницыМетрополь…………………..15.

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь………………………………………………………………...19.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивации

персоналаи их эффективность……………………………………………………...21.

8.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации……………………….24.

Приложения………………………………………………………………………...27.

Заключение…………………………………………………………………………28.

Списоклитературы…………………………………………………………………..28.

Введение.

Современныйэтап переходаот командно-административнойк рыночнойэкономикетребует измененийво всех сферахэкономическойдеятельности,переходапреимущественнок новым, болееэффективнымметодам управления.Это, естественно,по особомуставит проблемуорганизациипроизводства,предъявляеткачественноновые требованияк процессууправленияперсоналом.

Очевидно,задачей менеджерана всех уровняхуправленияявляется достижениецелей организации.Для того, чтобыподключитьчеловека крешению тойили иной задачи,надо хорошознать и понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу.

Все люди работаютради чего-то.Одни стремятсяк деньгам, другие– к славе, третьи– к власти, четвертыепросто любятсвою работу.Эти и многиедругие обстоятельства,побуждающиечеловека кактивнойдеятельности,называютсямотивами, а ихприменение– мотивацией.

Причины, которыезаставляютчеловека отдаватьработе максимумусилий, трудноопределить,они оченьразнообразныи сложны. Различныевнутренниеи внешние силывызывают уразных людейдалеко не одинаковуюреакцию. Однилюди выполняютлегкую работуи остаютсянедовольны,а другие делаюттрудную работуи получаютудовлетворение.Что нужно делатьдля того, чтобылюди работаликачественнееи производительнее?Каким образомможно сделатьработу привлекательнее?Что вызываету человекажелание работать?Эти и подобныевопросы всегдаактуальны влюбой сферебизнеса. Руководствоорганизацииможет разработатьпрекрасныепланы и стратегии,установитьсамое современноеоборудование,использоватьсамые лучшиетехнологии.Однако все этоможет бытьсведено на нет,если членыорганизациине будут работатьдолжным образом,если они небудут хорошосправлятьсясо своимиобязанностями,не будут вестисебя в коллективесоответствующимобразом, стремитьсясвоим трудомспособствоватьдостиженияорганизациейсвоих целей.Механическоепринуждениек труду не можетдавать положительныерезультаты,но из этого неследует, чточеловекомневозможноэффективноуправлять. Еслихорошо понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу, можнопостроитьуправлениечеловеком такимобразом, чтоон сам будетстремитьсявыполнять своиобязанностинаилучшимобразом и наиболеерезультативно.

Причинами,которые определяютучастие человекав работе, являютсяего желание,возможностии квалификация,но особенно– мотивация(побуждение).В процессемотивациизадействованыпотребностии мотивы. Потребности– это внутренниепобужденияк действию.Процесс собственномотивациизавершаетсявыработкоймотива, определяющегоготовностьличностиреализовыватьтрудовой процессс той или инойэффективностью.В рамках собственномотивациипомимо потребностейучаствуют такжеи ценностнаяориентация,убеждения,взгляды. Мотивацияне являетсяреально наблюдаемымфактом, этосконструированноепонятие, т.е.мотивациюнельзя непосредственнонаблюдать илиопределитьэмпирическимпутем. О нейможет бытьсделано заключениетолько на основанииповедения иливысказыванийнаблюдаемыхлюдей.

Путьк эффективномууправлениючеловеком лежитчерез пониманиеего мотивации.Только знаято, что движетчеловеком, чтопобуждает егок деятельности,какие мотивылежат в основеего действий,можно попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управленияим. Для этогонеобходимознать, какиемотивы лежатв основе действийчеловека, каквозникают иливызываютсяте или иныемотивы, какмотивы могутбыть приведеныв действие, какосуществляетсямотивированиелюдей, а в заключениисвоей работыя отвечу какмотивациявлияет напроизводительностьтруда. Этимвопросам ипосвященаданная работа.

1. Развитиесистемы мотивации.

1.1.Понятиемотива, мотивационнойструктуры,стимулов. Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования.

Эффективноеуправлениеневозможнобез пониманиямотивов ипотребностейчеловека кправильномуиспользованиюстимулов ктруду.

Мотивы ("motif" - фр.Побудительнаяпричина, поводк тому или иномудействию) - этосовокупностьпсихическихдвижущих причин,обуславливающихповедение,действие идеятельностьлюдей. В основе мотивов лежатпотребности,интересы, склонностии убеждения.Мотив не толькопобуждаетчеловека кдействию, нои определяет,как это действиебудет осуществлено.Пониманиемотивов даетвозможностьменеджеруосознать субъективныедвижущие причины,которымируководствуетсячеловек в своейдеятельности.

Поведениечеловека определяетсяне одним мотивом,а их совокупностью,в которой мотивымогут находитьсяв определенномотношении другк другу по степениих воздействияна поведениечеловека. Состояниеразличныхмотивов, обуславливающихповедениелюдей, образуетего мотивационнуюструктуру. Укаждого человекаона индивидуальнаи обуславливаетсямножествомфакторов: уровнемблагосостояния,социальнымстатусом,квалификацией,должностью,ценностнымиориентациямии т.д. Мотивационнаяструктураотдельногочеловека обладаетопределеннойстабильностью.Однако онаможет меняться,в частности,сознательнов процессевоспитаниячеловека, егообразования.

Менеджер знаято, какие мотивы лежат в основедействий егоподчиненных,может попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управлениячеловеком.

Мотивациясоставляетсердцевинуи основу управлениячеловеком.

Мотивирование- это процессвоздействияна человекас целью побужденияего к определеннымдействиям путемпробужденияв нем определенныхмотивов.

Раздражениемотивов происходитпод вниманиемстимулов(stimulus - лат.Заостреннаяпалка, которойв Риме погоняли животных). Стимулывыполняют рольрычагов воздействияили носителей"раздражения",вызывающихдействие определенныхмотивов. В качествестимулов выступаетто, что человекжелал бы получитьв результатеопределенныхдействий. Различают4 основные видастимулов:принуждение,материальное,моральноепоощрение исамоутверждение.

Процесс использованияразличныхстимулов длямотивированиялюдей называетсястимулированием.

Стимулированиепринципиальноотличаетсяот мотивирования,но, как правило,не все экономистыуказывают наданное отличие.Суть этогоотличия состоитв том, что стимулированиеявляется однимиз методовмотивации.Концепциястимулированияосновываетсяна применениистимулов, каквнешних воздействийна человекадля координацииего деятельности(например, применениенаказания,поощрения,повышение вдолжности ит.п.). Кроме стимулированияк мотивацииотносят такиеусилия менеджера,которые направленына формированиеопределенноймотивационнойструктурыработника.Менеджер развиваети усиливаетположительныемотивы работникови ослабляетнежелательные.С помощьювоспитательнойи общеобразовательнойработы он организуеттакую мотивационнуюструктуруработников,которая в дальнейшемне требуетдополнительногостимулирования.

Таким образом,применениевоспитанияи обучения, какодного из методовмотивированиялюдей, приводитк тому, что самичлены проявляютзаинтересованностьв делах организации,не получаясоответствующегостимулирующеговоздействия.При этом, чемвыше уровеньразвития отношенийв организации,тем реже в качествесредств управлениялюдьми применяетсястимулирование.

1.2. Первоначальныетеории мотивирования.

Теориямотивации сталаактивно разрабатыватьсяв ХХ в., хотя многиемотивы, стимулыи потребностибыли известныс древних времен.В настоящеевремя существуетнесколькотеорий мотивации:

Первоначальные;
Содержательные;
Процессуальные.

Первоначальныетеории мотивациискладываютсяисходя из анализаисторическогоотчета людейи примененияпростых стимуловпринуждения,материальногои моральногопоощрения.

1.2.1.Наиболее известнойи широко применяемойдо сих пор являетсяполитики "кнутаи пряника"."Кнутом" раньшечаще всего былстрах смертнойказни или изгнанияиз страны заневыполнениеуказаний царя,короля иликнязя, а "пряником"выступалобогатство ("полцарства")или родствос правителем("принцесса").

Этатеория мотивациишироко применяласьв сказках ипреданиях. Онапредпочтительнатолько в некоторыхситуациях, хотянекоторые ееэлементы пригодныи в управленииорганизаций.

Применительнок управлениюхозяйственнойдеятельностьювпервые проблемамотивов и стимуловбыла поставленаАдамом Смитом,который считал,что людьмиуправляютэгоистическиемотивы, постоянноеи неистребимоестремлениелюдей улучшать свое материальноеположение. Но А.Смит подразумевалпрежде всегомотивациюпредпринимателя,что же касаетсямотивациирабочих, участниковпроизводственногопроцесса, тоона А.Смита неинтересоваласовсем.

Этотпробел былвосполненамериканскимтеоретикомФ.У.Тейлором.Он утверждал:"Принудительнаясила администратора- главный моторпроизводстваи главная мотивацияк труду" . Каждыйстремитьсяработать поменьше,а получатьпобольше, начто предпринимательдолжен отвечатьполитикой"платить поменьше,а требоватьбольше".

Хотяразвитиеобщественногосознания ипоказалонесостоятельностьданного метода,некоторые егоположения нашлисвое отражениев мотивационноймодели "X","Y", "Z".

1.2.2.Теория "X"была первоначальноразработанаФ.Тейлором, азатем развитаи дополненаД.МакГрегором,который добавилк ней теорию"Y".

Теория"Z" былапредложеназначительнопозднее, в 80-хгг. В. Оучи (модельповедения имотивациичеловека).

Каждаяиз теорий описываетопределенныегруппы работниковна предприятии.

Втеории "Х"описываютсяотсталые, плохиеработники,имеющие нелюбовьк работе. Поэтомуестественнымявляется применениев качествеглавного стимулапринуждение,а вспомогательного- материальногопоощрения.

Модельпо теории "У"отражает передовую,творческиактивную частьобщества. Стимулыпобужденияк труду отражаютсяв следующемпорядке: признание,моральное,материальноепоощрение,принуждение.Очевидно, чтоудельный весэтих работниковневелик.

Теория"Z" описываетхорошего работника,предпочитающегоработать вгруппе, и имеющегоцели деятельностина долгуюперспективу.Стимулы побужденияк труду такихработниковэффективныв такой последовательности:материальноепоощрение,моральноепоощрение,признание,принуждение.

Такимобразом, работники,описываемыетеориями "X","Y", "Z",образуют различныегруппы людей,которые руководствуютсяразличнымимотивами поведения.На предприятиипредставленывсе типы людей,и применениетой или инойконцепциимотивацииопределяетсяудельным весомработниковконкретноготипа в группе.

Первоначальныетеории мотивацииопределилинаправлениедальнейшегоразвития теориймотивации.

2. Современныетеории мотивации.

Теориимотивациисегодня представленыв обширнойгамме. Экономистыразделяют ихна 2 типа:

Содержательные;

Процессуальныетеории мотивации.

Названиетеории, хотяи расходятсяпо ряду вопросов,не являются взаимоисключающими.Для мотивациичеловека неткакого-то одноголучшего способа.Применениетой или инойконцепции носит ситуационныйхарактер. Точто оказываетсялучшим длямотивации однихлюдей, оказываетсясовершеннонепригоднымдля других.

2.1. Содержательныетеории мотивации.

Эти теориианализируютфакторы оказывающиевлияние намотивацию. Ониописываютструктурупотребностей,их содержаниеи то, как данныепотребностисвязаны с мотивациейчеловека. Наиболееизвестнымитеориями мотивацииэтой группыявляются: пирамидаМаслоу, теорияприобретенныхпотребностейМак-Клелланда,теория ERGАльдерфера,теория факторовГерцберга.

2.1.1. В соответствиис теорией иерархиипотребностейМаслоу людипостоянноиспытываютразличныепотребности,которые можнообъединитьв группы, находящиесяв иерархическомотношении другк другу. Данныегруппы потребностейМаслоу представилв виде пирамиды(см. приложение рис. 1).

К первомууровню потребностейМалоу отнесфизиологические,удовлетворениекоторых обеспечиваетчеловеку элементарноевыживание - впище, жилье,отдыхе и пр.Для этого необходимминимальныйуровень заработнойплаты и сносныеусловия труда.

Ко второмууровню былипричислены потребностив безопасностии уверенностив будущем, удовлетворяемыес помощью заработнойплаты, превышающийминимальныйуровень, котораяуже позволяетприобретатьстраховойполис, делатьвзносы в пенсионныйфонд, а так жечерез работув надежнойорганизации,предоставляющейсотрудникамопределенныесоциальныегарантии. безудовлетворенияпервого и второгоуровня, которыеможно считатьпервичными,невозможнанормальнаяжизнедеятельностьчеловека.

На третьемуровне Маслоупоместил социальныепотребности в поддержкесо стороныокружающих,признаниизаслуг человека,принадлежностик той или инойобщности. Дляих удовлетворениянеобходимоего участиев групповойработе, коллективномтворчестве,внимание состороны руководителя,уважение товарищей.

Четвертыйуровень образуютпотребностив самоутверждении,признании состороны окружающих.Они удовлетворяютсяпутем приобретениякомпетенции,завоеванияавторитета,лидерства,известности,полученияпубличногопризнания.

Наконец,на пятую ступеньиерархии Маслоупоставил потребностив самовыражении,реализациисвоих потенциальныхвозможностей,причем относительнонезависимоот вашего признания.Для удовлетворениятаких потребностейчеловек должениметь максимальнуюсвободу творчества,выбора средстви методов решениястоящих передними задач.

В концепцииМаслоу имеетсяряд слабыхмест. Он не учитывалвлияния, котороеоказывают попотребностиситуационныефакторы; настаивална жесткойпоследовательностипри переходеот одного уровняпотребностейк другому тольков направленииснизу-вверх;считал, чтоудовлетворениепотребностейверхней группыприводит кослабеваниюих воздействияна мотивацию.

В рядеслучаев положениятеории Маслоуоспариваютсядругими сторонникамисодержательногоподхода, средикоторых, Д.Мак-Келланд.Он выдвинултеорию, гдепредставленывнешние уровнипотребностейМаслоу, причемуже без иерархичности.

2.1.2. ТеорияприобретенныхпотребностейМак-Келландаописываетпотребности,являющиесяприобретенными,являющиесяприобретенными,развивающиесяна основе обученияи жизненногоопыта и оказывающиезаметное воздействиена поведениечеловека. Авторвыделил 3 видапотребностей:достижения,соучастия ивластвования.

Потребностьв достижениипроявляется,как стремлениечеловека достигатьпоставленныхцелей болееэффективно,чем прежде. Причем люди будутработать эффективнотолько в томслучае, еслицели реальнодостижимы игарантированополучениерезультата.Кроме того,менеджерунеобходимоучесть, чтоцели, поставленныеработникомсамостоятельно,достигаютсяс большейактивностью.

Потребностьсоучастияпроявляетсяв виде стремленияк дружескимотношениямс окружающими.Люди с высокойстепенью даннойпотребностижелают получитьодобрение иподдержку состороны окружающих,обеспокоенытем, как о нихдумают другие.Для успешнойорганизацииработы такихчленов коллективанеобходимосоздаватьусловия, позволяющиеим регулярнополучать информациюо реакции окружающихна их действияи предоставлятьим возможностьактивноговзаимодействияс широким кругомлюдей.

Потребностьвластвоватьпроявляетсяв стремленииконтролироватьресурсы и процессы.Лица с высокимуровнем даннойпотребностимогут бытьразделены на2 группы. Первуюгруппу составляютте, кто стремитьсяк власти радисамой власти.Их привлекаетвозможностькомандоватьдругими, а интересыорганизациидля них частоотходят навторой плани теряют смысл.Ко второй группеотносят телица, которыестремятся квласти радирешения организационныхзадач и выполненияответственнойруководящейработы. В данномслучае, властвование- это средстводостиженияцелей организации.

Мак-Келланд считает, чтоиз трех рассматриваемыхв его концепциипотребностей(достижение,соучастие ивластвование)для успехаменеджеранаибольшеезначение имеетпотребностьвластвованиявторого типа.В целом, наличиеданной потребностиу менеджераприведет куспеху всейорганизации.

Потребностидостижения,соучастия,властвования,рассматриваемыеМак-Келландомимеют различнуюстепень влиянияна мотивациючеловека. Взависимостиот того в какомсоотношенииэти потребностинаходятся вмотивационнойструктуречеловека, менеджервыбирает туили иную концепциюмотивирования.

2.1.3. Сравнительноновой концепциейв рамках содержательногоподхода к мотивациисчитаетсятеория ERGАльдерфера.В отличии отиерархии потребностейМаслоу авторвыделяет 3 группыпотребностей:

Существование,
Связи,
Роста.

Во-первых,это потребностисуществования,примерносоответствующиедвум нижнимгруппам потребностейпирамиды Маслоу.

Во-вторых,потребностисвязи, нацеленныена поддержаниеконтактов,признание,самоутверждение,обретениеподдержки,групповойбезопасности,охватывающиетретью, а такжечастично вторуюи четвертуюее ступени.

В-третьих,потребностироста, выражающиесяв стремлениичеловека кпризнанию исамоутверждению,в основномэквивалентныдвум верхнимступеням пирамидыМаслоу.

Как и Маслоу,Альдерферрассматриваетпотребностив рамках иерархии,однако в отличиеот него считаетвозможнымпереход отодного их уровняк другому вразличныхнаправлениях.В случае неудовлетворенияпотребностиверхнего уровняусиливаетсястепень действияпотребностиболее низкогоуровня, чтопереключаетвнимание человекана этот уровень.Таким образом,существуетдвижение каксверху вниз,так и снизу-вверх.

Процессдвижения вверхпо уровнямпотребностейАльдерферназывает процессом фрустации т.е.поражения встремленииудовлетворитьпотребность.

ТеорияАльдерфераявляется полезнойдля практикиуправления,так как онаоткрывает дляменеджераперспективыпоиска эффективныхформ мотивирования,соотносящихсяс более низкимуровнем потребностей,если нет возможностисоздать условиядля удовлетворенияпотребностейболее высокогоуровня.

2.1.4. Еще однойконцепциейв рамках содержательногоподхода являетсятеория двухфакторов Герцберга.Исходя из своеймодели Герцбергпредложил 2 "школы", гдепоказывалосьизменениесостоянияпотребности:

1 школа- от удовлетворенностидо отсутствияудовлетворенности;

2 школа- от отсутствиянеудовлетворенностидо неудовлетворенности.

СамипотребностиГерцберг разбилна 2 группы:

1. мотивационныефакторы (илифакторы удовлетворения)- это достижение,признание,ответственность,продвижение,работа самапо себе, возможностьроста.

2. "гигиенические"факторы (илифакторы условийтруда) - этозаработнаяплата, безопасностьна рабочемместе, статус,правила, распорядоки режим работы,качество контролясо стороныруководства,отношение сколлегами иподчиненными.

Согласнотеории Герцберга,улучшениеусловий трудане будет мотивироватьработников.Герцберг объясняет,что если мыхотим действительностимулироватьлюдей, необходимодумать о вознаграждении,связанном спризнанием,достижениямии личным профессиональнымростом, потомучто предоставлениетолько гигиеническихфакторов простобудет устранятьнеудовлетворениеи не делатьничего, чтобыстимулироватьслужащих вположительномплане.

Такимобразом, можносделать вывод,что процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"определяетсявлияниемгигиеническихфактором (см.приложениерис. 2а).

Для тогочтобы добитьсямотивацииработников,руководительдолжен обеспечитьналичие мотивирующихфакторов. Процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"находится восновном подвлиянием этихфакторов. Такимобразом, присутствиемотивационныхфакторов оказываетстимулирующеевоздействиена результативностьтруда. В тожевремя отсутствиеэтих факторовне становитсядемотивирующиммоментом.

На основевышеизложеннойконцепции яделаю вывод,о том что приналичии у работниковчувстванеудовлетворенности,менеджер долженобратить вниманиена "гигиенические"факторы, которыевызываютнеудовлетворенность,и делать вседля того, чтобыустранить этунеудовлетворенность."После того,как достигнутосостояниеотсутствиянеудовлетворенностимотивироватьработниковс помощью факторовусловий труда- практическибесполезноедело". Поэтомудля стимулированиядеятельностиработниковменеджер долженсконцентрироватьвнимание наприведениев действиемотивирующихфакторов.

Как видно,не существуетединого подходак объяснениюмотивациичеловека. Хотя теории Мак-Клеланда,Альдерфераи Герцбергарассматриваютмотивацию сразличных точекзрения, всеони, как правило,базируютсяна теории Маслоу,которая даетобщее представлениео содержании мотивации.

Основнымнедостаткомвсех теорийсодержательнойконцепцииявляется то,что они уделяютвнимание анализуфакторов, объясняющихмотивацию, ноне рассматриваютмеханизма еедеятельности.Этот недостатокпреодолен авторами процессногоподхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теориимотивации,рассматривающиединамикувзаимодействияразличныхмотивов, т.е.то, как инициируетсяи направляетсяповедениечеловека называюттеориями процессамотивации.Эти теориипозволяютузнать то, какстроится процессмотивации икак можноосуществлятьмотивированиелюдей на достижениежелаемых результатов.Имеется триосновныепроцессуальныетеории мотивации:В.Врума, Адамсаи Э.Лока, а такжеобъединяющаявсе концепциимодель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теорияожидания Врумабазируетсяна том, что человекнадеется наудовлетворениесвоих потребностей,и в соответствиис ожидаемымрезультатом,планируетуровень затрачиваемыхусилий.

В своейконцепции Врумпопыталсяобъяснить,почему человекделает тот илииной выбор,сталкиваясьс несколькимивозможностями,и сколько онготов затратитьусилий длядостижениярезультата.

Представлениялюдей о том, вкакой мере ихдействия приведутк определеннымрезультатамполучили названиеожидания. Оноопределяетсяисходя из анализаситуации, знаний,опыта, интуиции,способностиоценить обстановкуи свои возможностии оказываетзначительноевлияние наактивностьчеловека, и егостремлениек достижениюпоставленнойцели. Посколькуожидание являетсявероятнойкатегорией,его числоваяхарактеристикаизменяетсяв диапазонеот 0 до 1.

В.Врумвыделяет ожидание2-х типов:

а) ожиданиячеловека, чтопланируемыйуровень затрачиваемыхусилий приведетк достижениюжелаемогорезультата.Такие ожиданияполучили названиеожидания результатов.В данном случаеВрум подчеркиваетвзаимосвязь:затраты труда- результаты(3-Р) [см. формулу1].

б) ожиданиесправедливоговознагражденияза достигнутыйуровень результатов.Здесь подчеркиваетсявзаимосвязь:результаты- вознаграждение(Р-13) [см. формулу1].

Крометого, для объяснениямотивации ктруду теорияожидания вводитпонятие валентности.Валентность– это удовлетворенностьили неудовлетворенностьвознаграждением,оценка ценностивознаграждения.Если отношениек вознаграждениюнегативное,то валентностьотрицательна;если вознаграждениеимеет ценность– положительна;если же безразличное– нулевая.

В. Врумутверждает,что итоговая оценка, определяющаямотивациючеловека, интегрируетв себе оценкивероятноститого, что, во-первых,работник сможетсправитьсяс поставленнойзадачей (ожиданиерезультатов(З – Р)); во-вторых,что его успехбудет замеченруководителеми должным образомвознагражден(ожиданиесправедливоговознаграждения(Р – В)) и, в-третьих,оценку возможноговознаграждения(валентность).В соответствиис этим Егоршинвыводит формулу:

Мотивация= (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула1: модель мотивациипо Вруму.

Оцениваятеорию ожидания,Егоршин в своейкниге “Управлениеперсоналом”подчеркивает,что “если значениелюбого из трехфакторов дляопределениямотивации будетмало, то мотивациябудет слабой”.

На основанииформулы 1, я делаювывод, что степеньмотивированностичеловека, необходимаядля решенияорганизационныхзадач, будетсоздаватьсяпутем обеспечениядостаточновысокого уровняожиданий инеотрицательнойвалентности,то есть подчиненныедолжны осознать,что от их усилийзависит определенныерезультатытруда, за которымпоследуетвознаграждение.

2.2.2. Другойконцепциейв рамках процессногоподхода являетсятеория справедливости Дж.Адамса. авторутверждает,что на мотивациючеловека взначительнойстепени влияетсправедливостьоценки еготекущей деятельностии ее результатовкак по сравнениюс предыдущимипериодами, таки, что самоеглавное сдостижениямидругих людей.

Человексубъективноопределяетотношениеполученногорезультатаили вознагражденияк затраченнымусилиям, а затемсоотносит егос вознаграждениемдругих людей,выполняющиханалогичнуюработу. По мнениюАдамса, каждыйсубъект всегдамысленно оцениваетотношение:

_{Индивидуальныедоходы Доходыдругих лиц}

__________________________ ₌_____________________

Индивидуальныезатраты Затратыдругих лиц

Если врезультатесопоставленийон делает вывод,что нарушенийнет, то мотивирующиефакторы действуютнормально; еслиже они обнаруживаются,то происходитдемотивацияличности, врезультатечего эффективностьтруда понижаетсяи человек начинает,чтобы “восстановитьсправедливость”– снижать деловуюактивность,требоватьповышениязаработнойплаты и улучшенияусловий труда,продвижениепо службе ит.д. В то же время,если людям переплачивают,большей частьюсвое поведениеони менять несклонны.

Теориясправедливостипозволяетсделать нескольковажных выводовдля практикиуправлениялюдьми. Руководительдолжен не толькостремитьсябыть справедливым,создаватьатмосферуравенства, нои хорошо знать,считают лиработники, чтовознаграждениестроится наравной и справедливойоснове.

2.2.3. К процессномуподходу принадлежиттакже теорияпостановкицелей Э.Лока.Теория исходитиз того, чтолюди субъективнов той или инойстепени воспринимаютцель организациикак свою собственнуюи стремятсяк ее достижению,получая удовлетворениеот выполнениятребующейсядля этого работы.Причем еерезультативностьво многомопределяетсятакими характеристикамицелей какприверженностьк ним их приемлемость,сложность ит.п.

Если целиреальны, то чемони выше, тембольших результатовдобиваетсячеловек в процессеих достижения;в противномслучае целиперестают бытьсредствамимотивирования.К высоким результатамведет ясностьи определенностьцелей, четкостьи конкретностьв их постановке.В то же времяих расплывчатость,аморфностьвызывает распылениеусилий, а поэтомуи соответствующийрезультат. Чембольше он приверженим, тем упорнееон будет следоватьим, несмотряна сложность,специфичностьи иные препятствия.

К теориипостановкицелей близкапо духу концепцияпартисипативногоуправления,исходящая изтого, что человекполучаетудовлетворениеот участия вделах организациии в результатене только работаетс повышеннойэффективностью,но и максимальнораскрываетсвои способности.В рамках партипативногоуправленияработникамиполучают правосамостоятельноприниматьрешение, касающиесясредств и методоввыполненияпоставленныхперед нимизадач, привлекаютсяк консультированиюпо специальнымвопросам; получаютвозможностьсамостоятельноконтролироватьсвою работу.

2.2.4. Л.Портери Э.Лоулерразработаликомплекснуюпроцессуальнуютеорию мотивации,включающуюэлементы теорийожидания исправедливости.Теория Портера-Лоулераосновываетсяна предположении,что сама работаявляется источникомудовлетворенияпотребностей,но при этомподчеркиваетсяважностьвознагражденияза работу, какэлемента мотивации.

Теорияожидания,справедливости,постановкицелей и модельПортера-Лоулераобъясняют то,как следуетвоздействоватьна людей, чтобыпобуждать ихк результативнойработе; даютменеджерамключ к построениюдейственнойсистемы мотивированиялюдей.

Изложенныетеории позволяютсделать выводо том, что отсутствуеткакое-либоканонизированноеучение, объясняющее,что лежит воснове мотивациичеловека и чемона определяется.

Несмотряна принципиальноеразличие, всечетыре теорииимеют общее,позволяющеесделать определенныевыводы длясоздания эффективнойсистемы мотивации.

4.Формы и методыэкономическогостимулирования

труда напредприятияхЯпонии.

Одним из факторовуспешногоразвития японскойэкономикиявляется эффективнаясистема стимулированиятруда. Онаинтегрируетхорошо продуманныеи неукоснительноиспользуемые(особенно накрупных и крупнейшихпредприятиях)формы и методыповышениятрудовой активностиперсонала,которые посвоему характеруподразделяютсяна две тесносвязанные междусобой группыэкономическихи психологическихстимулов.

4.1 Заработнаяплата и "бонусы"

Главным экономическимстимулом повышениятрудовой активностиработниковявляется заработнаяплата. Задержкаее выплаты наяпонских предприятияхисключена. Довторой половины80-х годов посреднему уровнюзаработнойплаты Япониязаметно отставалаот ведущихстран Запада,но в середине90-х годов ситуацияв корне измениласьи Япония поэтому показателювышла в мировыелидеры (табл.1).

Таблица 1

Почасоваязаработнаяплата

в обрабатывающейпромышленности

развитых стран

(в долл. США поофициальномукурсу)^ⁱ

Страна	1987 год	1997 год
Япония	10,41	22,70
США	9,91	12,06
Германия	9,75	15,17
Англия	6,93	9,69
Франция	6,82	9,12

Такая картинахарактернане только дляобрабатывающейпромышленности,но и другихотраслей хозяйства.Основная причинастоль серьезногосдвига - успешноеразвитие Япониии превращениеее во вторуюэкономическуюдержаву мира.Определеннуюроль сыгралаи многолетняяборьба профсоюзовза улучшениеусловий труда,которая в течениемногих летвелась подлозунгом "заработнуюплату - на уровеньзападноевропейскихстран".

На фоне значительногообщего повышениясреднего уровнязаработнойплаты в последниегоды особеннозаметен ее ростна крупныхпредприятиях,что связанос более высокимуровнем ихприбылей иконкурентоспособности.Традиционныйпринцип - чемкрупнее предприятие,тем выше заработнаяплата - продолжаетдействоватьи сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячнаяноминальнаязаработнаяплата в японской

промышленностив зависимостиот размерапредприятия(в тыс. иен)^ⁱⁱ

Годы	Предприятияс числом занятых,человек
Годы	более 500	100-449	5-25
1993	462,1	374,1	271,0
1994	476,3	381,5	287,8
1995	482,8	391,1	294,6
1996	482,7	398,2	294,8
1997	488,8	410,0	298,7

К середине 90-хгодов среднемесячнаязаработнаяплата на крупныхпредприятияхдостигла почти500 тыс. иен. Чтобыпредставитьреальное значениеэтой суммы,приведем средниецены на некоторыепродукты питанияи потребительскиетовары в Токио- одном из самыхдорогих городовмира. Так, в 1997 г.цена 1 кг высококачественногориса составляла572 иены, белогохлеба - 404, тунца- 4 850, говядины - 3920, сливочногомасла - 1 650, картофеля- 280, яблок - 532 иеныи т.д. Цены напредметы первойнеобходимоститоже отличалисьотносительнойумеренностью.Мужской осенне-зимнийкостюм, например,стоил порядка42 тыс. иен, женский-26 тыс., мужскиекожаные ботинки- 12 тыс., женские- 9 тыс. иен. Вполнедоступны итовары длительногопользования:холодильники-240 тыс. иен, стиральныемашины - около40 тыс., кондиционеры- 160 тыс., цветныетелевизоры- 60 тыс. иен. Помимоосновной заработнойплаты работникидважды в год(летом и зимой)получают денежныепремии ("бонусы"),размер которыхзависит отрезультатовдеятельностикомпании. Система"бонусов" широкопрактикуетсяне только крупнымифирмами, номногими среднимии даже некоторымимелкими предприятиями.Естественно,размеры "бонусов"на крупныхпредприятияхзначительновыше. Величинаэтих единовременныхвыплат напредприятияхс числом занятыхболее 30 человекдостигает всреднем трехс половиноймесячных зарплат(табл. 3).

Таблица 3

Средниеразмеры "бонусов"на предприятияхс числом занятых

более 30 человек^ⁱⁱⁱ

Годы	Летние "бонусы"		Зимние "бонусы"
	тыс. иен	количествомесячных зарплат	тыс. иен	количествомесячных зарплат
1980	348,7	1,56	416,2	1,85
1985	411,0	1,47	490,6	1,75
1990	501,7	1,51	563,1	1,78
1997	540,3	1,52	602,7	1,8

На эту суммуможно приобрести,например, новуюмалолитражнуюавтомашину.На некоторыхкрупных предприятияхобщая суммалетних и зимних"бонусов" вотдельные годыдостигает 4-хи даже 6-ти месячныхзарплат.

4.2 Единовременныепособия

Эффективнымстимулом являетсяпредоставлениеработникамматериальнойпомощи в видеразличныхединовременныхпособий - нажилье, некоторыевиды коммунальныхуслуг, питание,одежду, транспорт,культурныеи медицинскиенужды. Эти пособияносят разовыйхарактер ивыплачиваютсялишь в исключительныхслучаях, являясь,по сути, своеобразнойблаготворительнойпомощью.

Из-заблаготворительногохарактера такихпособий оценитьих размерытрудно, но беседыс работникамикрупных японскихпредприятийпозволяютсделать вывод,что в большинствеслучаев онидостаточновесомы.

Особенноважными являютсяразличные видыпособий нажилье. В связис постояннымростом цен наземлю, повышающимстоимостьстроительстважилья и егоаренду, практическивсе крупныекомпании возводятсобственныежилые дома.Значительнаячасть квартирв них предоставляетсяработникамбесплатно илиза минимальнуюплату. Нарядус этим в последниегоды заметныемасштабы приобретаетвыдача компаниямивсем желающимспециальныхдолговременныхссуд на строительствособственногожилья.

4.3 Выходныепособия

Работникамкрупных компанийосуществляетсязаранее оговореннаяединовременнаявыплата в формевыходных пособийпри уходе напенсию по достижениипенсионноговозраста. Этолибо особаяединовременнаясумма, либосумма, эквивалентнаязаработаннойпенсии. На практикеподавляющеебольшинствокрупных предприятийвыплачиваетобе суммыодновременно. Эти выплатыне требуюткаких-либопредварительныхвзносов состороны работников,а осуществляютсяна безвозмезднойоснове за счетприбыли предприятия.Единственноеусловие, дающееправо на получениетаких выплат,- непрерывныйстаж работына данном предприятиине менее 20 лет.

Размервыходногопособия (единовременнаясумма плюссумма, эквивалентнаяпенсии) зависиткак от стажаработы (но неменее 20 лет), таки уровня образованияработника.Средняя еговеличина накрупных предприятияхисчисляется,как правило,десяткамимиллионов иен,достигая 26 - 50месячных зарплат,или двух - четырехгодовых (табл.4).

Наряду с внутрифирменнойсистемой выходныхпособий действуети ряд другихобщегосударственныхвидов социальногострахования,которыми вобязательномпорядке охваченывсе предприятияс числом занятых5 и более человек.Таким образом,существуетвсеохватывающаяобщенациональнаясистема социальногострахования,включающаякак собственносоциальноестрахование(выплата различныхпособий), таки пенсионноеобеспечение.

Таблица 4

Средний размервыходных пособийна крупныхпредприятияхЯпонии^{^iv}

Образование	Стаж работы	Размер пособия(млн. иен)		Количествоежемесячных заработныхплат
Образование	Стаж работы	1990	1997	1990	1997
Университетское	20 - 24 года	12,9	13,7	27,6	26,9
	25 - 29 лет	18,3	19,7	35,6	37,5
	30 - 34 года	22,7	27,8	42,3	43,5
	более 35 лет	24,8	30,6	46,5	50,0
Полная средняяшкола	20 - 24 года	9,6	11,1	26,6	27,3
	25 - 29 лет	13,4	15,2	36,5	35,7
	30 - 34 года	16,5	19,0	42,2	40,9
	более 35 лет	20,1	24,0	49,0	50,2

Речьидет о страхованиии пенсионномобеспечениипо старости,инвалидностии по случаюпотери кормильца;страхованиипо болезни,беременностии родам; страхованиипо безработицеи от несчастногослучая напроизводстве.В отличие отвнутрифирменныхсистем выходныхпособий всеэти виды страхованияносят платныйхарактер. Страховыефонды образуютсяза счет обязательныхежемесячныхвзносов самихзастрахованных,предприятияи государства.

4.4 Участие вприбылях

Работникамкрупных предприятийпредоставленоправо участияв прибыляхкомпании путемприобретенияее акций. Однакоданной возможностьюмогут воспользоватьсядалеко не всев силу какобъективных,так и субъективныхпричин. Этосвязано с тем,что в странене прекращаетсяпроцесс концентрацииакций в рукахразличныхюридическихлиц, включаябанки, финансовыеучреждения,страховыекомпании, торговыеи промышленныепредприятия.В результатеудельный весиндивидуальныхакционеровв общем числедержателейакций из годав год сокращается,хотя их абсолютноечисло растет.

Крометого, многиеработники,опасаясь рискаи не веря в 100%-нуюгарантию полученияприличныхдивидендов,предпочитаютдержать своисбереженияв солидныхбанках и другихнадежных с ихточки зрениясберегательныхучреждениях.

Однако, обладаядаже незначительнымчислом акций"своей" компании,работникичувствуют себяпричастнымик результатамее деятельности.

В целом японскийопыт экономическогостимулированиятрудовой активностинаемного персоналаможет бытьполезен российскимпредприятиямв ходе проведенияреформ.

4.Теориямотивации трудана Западе.

В практикеамериканскихфирм "Форд","ДженералМоторс" и другихиспользуютсяразличныеметоды мотивациии гуманизациитруда. Многиеиз них связаныс материальнымпоощрением.Часто применяюттак называемыеаналитическиесистемы заработнойплаты, особенностькоторых - дифференциальнаяоценка в баллахстепени сложностивыполняемойработы с учётомквалификацииисполнителей,физическихусилий, условийтруда и другие.При этом переменнаячасть заработнойплаты, котораявыступает вкачестве наградыза повышениекачества продукции,рост производительноститруда, экономиюсырья достигает1/3 зарплаты.

Используютсяразличные формыучастия рабочихв распределенииприбыли. Длярешения производственныхзадач формируютсякружки качестваи совместныекомиссии рабочихи администрации,принимающиерешения оматериальномпоощрениирабочих в зависимостиот вклада, втом числе вповышениипроизводительноститруда.

Материальноепоощрениепрактикуетсяв различныхвидах. Большоераспространениев британскихфирмах получилопоощрение вформе подарков.Так, в компании"British Telecom" награждаютценными подаркамии туристическимипутёвками.Процедуранагражденияпроводитсяв соответствиис достигнутымиуспехами: нарабочих местах,на публичныхмероприятияхи празднованиях.Это позволяетпопуляризироватьдостиженияв области повышенияэффективностиработы ее качества,которые преждеоставалисьнезамеченными.

Применяемыепромышленнымифирмами системымотивацииработниковпутем продвиженияих по службеможно свестик ротации сучетом личныхкачеств и стажаработы. Первоечаще применяетсяна предприятияхСША, второехарактернодля Японии.

Однойиз форм мотивации,нашедшей широкоеприменениев практикезарубежныхи отечественныхпредприятийстало внедрениегибких графиковработы. В государственныхучрежденияхграфства Оксфордшир(Великобритания)в начале 90-ххгодов в экспериментальномпорядке введенановая формаорганизациитруда, дающаяслужащим значительнуюстепень свободы- возможностьтрудиться какна рабочемместе, так идома, в зависимостиот конкретныхобязанностейсотрудникаи договоренностимежду ним и егоруководителем.В некоторыхслучаях количествочасов, проводимыхв учреждении,оговариваетсязаранее. Могутбыть назначеныконкретныечасы сбора всехсотрудниковподразделениядля обменаинформацией,ознакомлениес новыми заданиями.Такой режимрекомендуетсяи руководителям.Так, контрактначальникабухгалтерииодного из учрежденийпредполагаетследующеераспределениерабочего времени:75 % (30 часов в неделю)- в учреждении,25 % (10 часов в неделю)- в домашнихусловиях. Начальникбухгалтериидома в основномработает накомпьютере,проверяетцифровые данныефинансовыхдокументов,а в учрежденииучаствует всовещанияхи занимаетсядругой работой,требующейконтакта ссотрудниками.

Работа,которая выполняетсятолько домаза компьютеромназываетсятелеработой.Основной еенедостаток- изоляция, однако,для некоторыхкатегорийработников,к тому же обременённыхсемейнымиобязанностями,предпочтительнееименно такаяформа организациитруда.

Экспериментоправдал ожиданияи был подхвачендругими компаниями.Фирма "БритишТелеком" прогнозирует,что к 2000 годутелеработойбудет занятооколо 15 % рабочейсилы.Если этот прогнозоправдаетсябудет полученколоссальныйэффект: количествоавтомобилейна дорогахсократитсяна 1.6 млн. единиц,а бензина будетсожжено на 7.5млрд. литровменьше, фирмысэкономят по20 тыс. фунтовстерлингов(около 33 тыс.долларов) в годна каждом сотруднике,а сами сотрудникибудут в среднемэкономить по750 фунтов стерлинговв год на бензинеи дорожныхрасходах.

Одиниз действенныхметодов мотивации- созданиесамоуправляемыхгрупп. В качествепримера можносослаться наопыт американскойфирмы "Digital Equipment",где такие группысформированыв управленииобщего учетаи отчетности,входящим в одиниз 5 центровуправленияфинансовойдеятельностью.Группы самостоятельнорешают вопросыпланированияработ, приемана работу новыхсотрудников,проведениясовещаний,координациис другими отделами.Члены групппоочередноучаствуют всовещанияхменеджеровкомпаний.

НаЗападе существуетмножествотеорий мотивациитруда. К примеру,теория Д. Мак-Киеландаделает упорна потребностивысшего уровня:власть, успех,причастность.У разных людейможет доминироватьта или другаяиз них. Люди,ориентированныена власть, проявляютсебя как откровенныеи энергичныеиндивидуумы,стремящимисяотстаиватьсвою точкузрения, не боящиесяконфликтови конфронтации.При определенныхусловиях изних вырастаютруководителивысокого уровня.

Люди,у которых преобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. Такимлюдям организациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьсамим доводитьдело до конца.

Мотивацияна основаниипотребностив причастностихарактернадля людей,заинтересованныхв развитииличных связей,налаживаниидружескихотношений,оказании помощидруг другу.Таких сотрудниковследует привлекатьк работе, котораядаст им возможностьширокого общения.

5.Анализ экономическойдеятельностигостиницыМетрополь.

За прошедшийпосле капитальногоремонта периодгостиницаМетропольнаращиваетобъем представляемыхуслуг.

Экономическиепоказателипредприятияза последниенесколько летприведены втабл. 1.

Таблица.1.

ЭкономическиепоказателигостиницыМетрополь

№п/п	Наименование	ед.изм	1997год	1998год	1999год	2000год	2001год
1.	Объемпредоставленныхуслуг	тыс.дол.	146 350	149 200	153 500	158 534	160 058
2	Себестоимостьпредоставленныхуслуг	тыс.дол.	132 695	133 594	135 847	138 776	130 394

Графическиэто можно представитьтак (рис.1).

Рис.1 Динамикаэкономическихпоказателей.

При анализеструктурызатрат напроизводствоопределяютсяудельные весаотдельных видовзатрат в общейсумме. Наиболееобщими элементамизатрат являютсяматериальные(сырье и материалы,топливо состороны, энергиясо стороны);трудовые расходына оплату труда,расходы наподготовкуи освоениепроизводства;общепроизводственныеи общехозяйственныерасходы; расходына подготовкуи освоениепроизводства,отчисленияв бюджет насоциальныенужды; коммерческиерасходы; прочиепроизводственныерасходы.

Для анализаструктурызатрат составляетсяаналитическая таблица 2. Данныетаблицы показывают,что в структурезатрат напроизводствопроизошлинекоторыеизменения.

Таблица2.

Анализ затратна производствогостиницыМетрополь

Элементы затрат	За предыдущийпериод		По плану наотчетный год		Фактическиза отчетный год		Изменениефактическихудельных весов,%
Элементы затрат	сумма, млн дол	уд.вес, %	сумма, млн. дол	уд вес. - %	сумма, млн. дол	уд вес, %	прошлым годом,	с планом,
1. Сырье и материалы	25,37	19,45	32,68	23,43	26,55	19,16	-0,29	-4,27
2. Топливо иэнергия	6,07	4,65	6,28	4,50	5,74	4,14	-0,51	-0,36
3.Зарплатарабочих	10,63	8,15	12,25	8,78	13,62	9,81	1,66	1,03
4.Отчисленияв бюджет отсредств наоплату труда	4,59	3,52	4.74	3.40	5,32	3,83	0,31	0,43
5.Расходы наподготовкуи освоениепроизводства	4.93	3,78	5,61	4,02	5,96	4.29	0,51	0,27
6.Общепроизводственныеи общехозяйственныерасходы	71,88	55,10	70,37	50,45	73,08	52,66	-2,44	2,21
7. Потери	0,48	0,37	0,03	0,02	0,01	0,01	-0,36	-0,01
8.Прочие производственныерасходы	650	4,98	4,74	3,40	5,51	3,97	-1,01	0,57
9. Коммерческиерасходы	0,00	0,00	2,79	2,00	2,95	2,13	2.13	0,13
ИТОГО	130,46	100.0	139,48	100,0	138,78	100,0	0,00	0,00

В общей структуреэлементовзатрат по сравнениюс предыдущимгодом произошлоснижениематериалоемкостии энергоемкостипроизводства,а также общепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов ипотерь. Ростудельных весовзарплатыпроизводственныхрабочих обусловленпрежде всегоинфляционнымимотивами. Сравнениепоказателейотчетного годас плановымина отчетныйгод показывает,что выполнениеплана былонеровным —уровеньобщепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов оказалсявыше запланированногона 2,21%, зарплатапроизводственныхрабочих — на1,03%. При этом произошлорезкое снижениематериалоемкости— на 4,27%.

Данные дляоценки динамикии структуруприбыли приводятсяв табл. 3

Анализприбыли отчетногопериода гостиницыМетрополь

Наименованиепоказателей	2001 г. тыс.дол	2000 г. тыс.дол	Изменение втыс.дол.	Темп роста(%)
1.Выручка отреализации	160058	158535	1523	101
2.Себестоимостьреализациитоваров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческиерасходы	2945	0	2945
4. Управленческиерасходы	0	0	0
5.Прибыль (убыток)от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты кполучению	0	0	0	-
7. Проценты куплате	0	0	0	-
8.Доходы отучастия в другихорганизациях	0	0	0	-
9.Прочие операционныерасходы	6748	6254	494	7,89
10.Прочие операционныедоходы	1093	922	171	18,49
11.Прибыль (убыток)от хозяйственнойдеятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12.Прочие внереализационныедоходы	3480	4154	-674	-16,22
13.Прочие внереализационныерасходы	0	0	0	-
14.Прибыль (убыток)отчетногопериода	16161	26963	-10802	-40,06
15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773
16. Отвлеченныесредства	8871	3275	5596
17.Нераспределеннаяприбыль	1146	10772	-9626

Анализтаблицы показывает,что балансоваяприбыль отчетногогода значительноснизилась –на 10 801 тыс.дол,или на 40,06 процентов.Наибольшеевлияние наснижение прибылиоказало снижениеприбыли отреализациипродукции –основной составляющейприбыли предприятия.Неблагоприятнообстоят делас прибылью отпрочей деятельностии с доходамиот реализационныхопераций. Основнойфактор сниженияприбыли отреализации– рост себестоимостипродукции,превышающийрост объемареализации.

Учитывая важностьпоказателейоборачиваемостиоборотныхсредств произведеманализ оборачиваемостисредств. Продолжительностьоборота в днях(Ообсредств)рассчитываетсяпо формуле:

Ообсредстсв= С х Д/РП,

Где С– средниеостатки оборотныхсредств

Д – длительностьпериода (год– 360 дней, квартал– 90 дней)

РП – объем реализациипродукции.

Показателипродолжительностиоборачиваемости в днях могутисчислятьсяпо всем оборотнымсредствам,группам этихсредств, отдельнымих видам. Наизменениеоборачиваемостив днях оказываетвлияние рядфакторов, уровеньвлияния которыхнеобходимоизмерять.

Наизменениепродолжительностиоборота в дняхоказываетвлияние следующиефакторы: изменениесредних остатков,изменениеобъема реализации.

Исходнаяинформацияи расчет факторовв обобщенномвиде представленыв аналитическойтаблице 4.

Какпоказываютданные таблицы,в отчетномпериоде в сравнениис предыдущимоборачиваемостьвсех оборотныхсредств замедлилась.Основной причинойзамедленияявился ростсредних остатковпо всем видамоборотных средств. Изменениесумм оборотаво всех случаяхуменьшалопродолжительностьоборота.

Таблица4.

Анализ оборотныхсредств

Виды и группыоборотныхсредств	Средние остаткиоборотныхсредств, тыс.дол		Выручка отреализации,тыс.дол		Продолжительностьоборота, дни		Изм. про- долж. обор (дни) (гр6- гр5)
Виды и группыоборотныхсредств	За предъидущийгод	За отчет ный год	За предъидущийгод	За отчет ный год	За предыдущийгод (гр1* 360/гр3)	За отчет ный год (гр2* 360/гр4)	Изм. про- долж. обор (дни) (гр6- гр5)
А	1	2	3	4	5	6	7
В сфере производства	13746	21525	158534	16057	31,21	48,42	17,20
В сфере обращения	23025	35768	158534	16057	52,29	80,45	28,16
ИТОГО оборотныхсредств	36771	57293	158534	16057	83,50	128,87	15,36

Замедлениеоборачиваемостипроизошло какв сфере производства,так и в сферепотребления,однако, в сфереобращенияуровень замедленияоборачиваемостизначительновыше, чем в сферепроизводства.

Ростобъема реализациив целом оказалположительноевлияние напродолжительностьоборота, однакотемпы ростареализациибыли неадекватнытемпам ростаостатков оборотныхсредств. Еслибы темпы ростаобъема реализациибыли выше темповроста среднихостатков оборотныхсредств, тобыло бы достигнутообщее снижениепродолжительностиоборота оборотныхсредств.

Сегодняшняягостиница имеет406 номеров, вкоторые входятодноместные,двухместныеномера и номералюкс (табл. 5). Вовсех номерахесть телефоннаясвязь, мини-бар,центральноеотопление икондиционер,итальянскаяи финская мебель,оснащенныесовременнымоборудованиемванные комнаты.В люксах отреставрированнаяв Эрмитажеантикварнаямебель, подлинныекартины и антикварныелюстры. В трехномерах естьсауны.

Таблица5.

Состав номерногофонда гостиницыМетрополь

Категорияномера	Количество	Цена , дол.США
Одноместный	126	300
Двухместный	137	350
Однокомнатныйлюкс	67	700
Полулюкс	33	500
Двухкомнатныйлюкс	33	800
Трехкомнатныйлюкс	7
Четырехкомнатныйпрезидентский	2	2000
Бизнес-люкс	1	1600
ИТОГО	406

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь.

Определяя типуправлениягостиницейМетрополь,следует подчеркнуть,что гостиницаявляется самапо себе крупнойорганизацией,поэтому историческив ней сформировалсябюрократическийтип управления.В основе этоймодели - представлениео предприятияхкак об "организованныхорганизациях",предъявляющихжесткие требованиякак к людям,так и структурам,в рамках которыхони действуют.

Ключевыеконцептуальныеположениянормативноймодели рациональнойбюрократиитаковы:

четкое разделениетруда, использованиена каждой должностиквалифицированныхспециалистов;
иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;
наличие формальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;
дух формальнойобезличенности,характернойдля выполненияофициальнымилицами своихобязанностей;
осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности,а не с субъективнымиоценками.

Главные понятиябюрократическоготипа структурыуправления- рациональность,ответственностьи иерархичность.

Центральнымпунктом концепцииявляется исключениесмещения "человека"и "должности",ибо состав исодержаниеуправленческихработ должныопределятьсяисходя изпотребностейорганизации,а не людей вней работающих.Четко сформулированныепредписанияпо каждой работе(что необходимоделать и какимиприемами) неоставляет местадля проявлениясубъективизмаи индивидуальногоподхода. Гостиницаявляется четкоотрегулированныммеханизмом,всякие неполадкив работе которогоисключенны.

Эта модельобеспечиваетслаженнуючеткую работубольших коллективовлюдей, работающихна единую цель.Эти структурыпозволяютмобилизоватьчеловеческуюэнергию икооперироватьтруд людей прирешении сложныхпроектов, вмассовом икрупносерийномпроизводстве.Однако им присущинедостатки,особенно заметныев контекстесовременныхусловий и задачэкономическогоразвития.

Существуети изъян в работеэтой моделив гостиницеМетрополь:бюрократическийтип структурыне способствуетросту потенциалалюдей, каждыйиз которыхиспользуеттолько ту частьсвоих способностей,которая непосредственнотребуется похарактерувыполняемойработы, а это,в свою очередь,резко снижаетмотивацию ктруду. Яснотакже: кольскоро вопросыстратегии итактики развитияорганизациирешаются лишьна высшем уровне,а все остальныеуровни занятыисключительноисполнением"спускаемыхсверху" решений,теряется общийуправленческийинтеллект(который рассматриваетсясегодня какважнейшийфактор эффективногоуправления).

Поэтому однимиз важнейшихшагов, которыенеобходимопредпринятьруководствугостиницы –это совершенствованиеструктурыуправления.

Премированиеработниковгостиницыосуществляетсяна основанииПоложения опремировании,утвержденногоГенеральнымдиректором.В нем предусмотреныследующиепоказателии порядокпремированияработников.

1. ПоказателипремированияработниковгостиницыМетрополь:

1.1. Надлежащееисполнениеобязанностей,возложенныхна работникадолжностнойинструкцией.

1.2. Соблюдениетрудовой дисциплины.

1.3. Соблюдениетребованийк внешнему видуи правил санитариии гигиены.

1.4.Соблюдениетребованийтехники безопасностии противопожарнойбезопасности.

1.5. Бережноеотношение кимуществуПредприятия.

1.6. Качественноеобслуживаниеклиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышениеквалификации.

1.10. Способностьк принятиюоптимальныхрешений в пределахсвоей компетенции.

П. ПорядокпремированияработниковгостиницыМетрополь.

2.1. Руководителиструктурныхподразделений,отделов и цеховежедневно ведутучет выполненияподчиненнымиим работникамивозложенныхна них обязанностейи показателейдля их премирования.

2.2. За невыполнениеили ненадлежащеевыполнениеодного илинесколькихпоказателейпремированияработникигостиницыМетрополь порешению Генеральногодиректора могутбыть лишеныпремии полностьюили частично.

Предложенияо премированиии депремированииработниковруководителислужб передаютначальникуотдела кадровне позднее 30числа каждогомесяца.

2.4. Начислениепремии работникампредприятияпроизводитсяна основанииприказа ГенеральногодиректорагостиницыМетрополь.

Анализируяприведенныевыше показателии порядокпремированияперсонала можнозаключитьследующее:

велик факторсубъективнойоценки,
работник полностьюполучит премиюв том случае,если будетпросто исполнять свои обязанности,
размер премииначисляетсяне за успехиили инициативу,а уменьшаетсяза упущенияв работе.

Такая системане может увеличиватьмотивациюработника. Она,к сожалению,сохраниласьв практикеработы гостиницысо времен нерыночнойэкономики,когда платилипремию за то,что работникприходил наработу и выполнялсвои должностныеобязанности.

Руководствугостиницыжелательнопересмотретьпринцип формированияпремии.

Гораздо эффективнееповышает мотивациюпринятая программасоциальногообеспечениясотрудников.Она, в частностивключает:

- бесплатноепитание

- униформа,чистка

- отпуск30 календарныхдней

- медицинскоеобследование- 1 раз в год,

- стоматологическийпрофилактическийосмотр - 1 разав год

- рождественскийвечер

- поощрение кгодовщинеоткрытия гостиницы

- путевки всанатории,пионерскиелагеря

- профессиональноеобучение

- обучение иразвитие попрограммаммеждународногогостиничногосервиса.

Через3 месяца работывыплачиваетсяежемесячнаяпремия - до 50%должностногооклада

Через6 месяцев работыпредоставлениебесплатногономера в гостиницахIHC- 5 ночей + 20% скидкана питание,перемещенияв другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев- премия по итогамработы за год.

Существеннымнедостаткомв работе с персоналомпредставляетсяотсутствиекоординатораэтого направления.Современные требованияк управлениючеловеческимиресурсамипредусматриваютналичие в такихкрупных предприятияхгостеприимства,как гостиницаМетрополь,мощной кадровойслужбы во главес директоромпо персоналу.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивацииперсонала иих эффективность.

Наоснованиипроведенногоанализа действующейсистемы мотивацииперсонала вгостиницеМетрополь,можно сформулироватьряд предложений,направленныхна ее совершенствование.

Структурауправления

В предлагаемойструктуреуправленияпроизведеныследующиеизменения:

1. введена должностьдиректора поперсоналу,которому подчиненотдел управлениячеловеческимиресурсами(бывший отделкадров) и службарежима т.к.организациярежимных мероприятий–это тоже, восновном, кадроваяработа;

2. введена должностькоммерческогодиректора,которому подчиненыотдел снабженияи отдел маркетинга,который необходимосоздать на базекоммерческойслужбы;

3. упраздненадолжностьглавногоэкономиста,а экономическийотдел введенв подчиненностьфинансовогодиректора;

введенадолжностьтехническогодиректора,функциональнойобязанностьюкоторого будетпроведениеполитики техническогораззвитиягостиницы иорганизациябесперебойногофункционированиясистем жизнеобеспечениягостиницы исоздание безопасныхусловий труда.Для осуществленияуказанныхфункций в егоструктурунеобходимопередать всевспомогательныеслужбы и техническихспециалистов,которые сейчаснаходятся вструктурахдругих руководителей.

Система материальногостимулирования

Опираясьна изложенноевыше можносформулироватьряд рекомендацийпо совершенствованиюсистемы премирования.

Необходимоизменитьпринципиальныйподход к формированиюматериальноговознаграждения,а именно:

премии работникдолжен не лишаться,а зарабатыватьее.
сведениек минимумусубъективизмаможно добитьсятолько за счет внедренияорганизационно-техническихметодов, такихкак постановкаучета показателейна ЭВМ;
необходимосократитьколичествопоказателейпремирования,одновременноувеличив иобщий размерпремированияи долю каждогопоказателяв нем.

Повышениеудовлетворенноститрудом

Удовлетворениекак индивидуальных,так и социальныхпотребностейработниковможно осуществлятьс помощьюреструктуризациии реорганизациитруда с применениемдвух взаимосвязанныхподходов. Первыйиз них заключаетсяв реструктуризациииндивидуальноготруда, а второйсвязан с изменениямив организационномконтексте.

Основнымиметодамиреструктуризациииндивидуальноготруда являются:

ротация - движениесотрудниковс одного местаработы на другое,из одногодепартаментав другой дляприобретенияопределенногоопыта работыв разных службах,
горизонтальноеувеличениекруга выполняемыхработ и задачперсоналас помощью комбинациинесколькихвзаимосвязанныхдруг с другомработ одногои того же уровня,
обогащениетруда - вертикальноерасширениес помощьюувеличенияобязанностейи возможностейдля дальнейшегоразвития, нацеливаяслужащих набольшую автономиюпри планированиии исполнениисвоих функций.

Первый методпомогает предприятияминдустриигостеприимствапроводить болеегибкий подборперсоналаи сокращатьразличия взанимаемыхпозициях. Например,ротация работниковв отеле, скажем,из службыразмещенияв ресторанпомогает работникамполучить полноепредставлениеоб общей работеотеля и даетощущение разнообразияв труде, предотвращаянежелательнуюмонотонность.

Расширениетруда являетсяне очень популярныммероприятиемсреди персоналаорганизацийиндустриигостеприимстваиз-за того, чтооно не можетобеспечитьдостаточногоуровня внутреннейудовлетворенностиработой и должнымобразом развиватьтрудовые навыкиработников.Последние внем видят скрытоеувеличениеобязанностейи задач, а такжепричину дляувеличениярутинности.Это все заметно,например, прирасширенииполномочийофициантовпри обслуживанииразных мероприятийв отеле. Еслираньше оказываемыеими услугимогли являтьсячастью обслуживанияотдельныхпосетителейресторана, тотеперь ониобязаны оказатьполное обслуживаниедаже не одномупосетителю,а отдельноймалой группеучастниковмероприятия.

Последний методпозволяетслужащим обеспечитькомплексноеобслуживаниес помощью ихпрямого контактас клиентами,снижая рольвмешательстваруководствав их работу.Например, внедрениесоответствующаясистема длягорничных.Руководствув этой системенеобходимопроводитьтолько пробнуювыборочнуюпроверку ихработы.

Применениевсех этих методовможет оказатьсяэффективными полезным,если их применятьсистематичнои нехаотично.

Вподходе, связанномс организационнымиизменениями,основное вниманиенеобходимоуделить эффективномуиспользованиючеловеческихресурсов, развитиюнавыков иорганизационнымфункциям сприменениемв основномметодов такназываемыхавтономныхрабочих групп– маленькихгрупп служащих,обязанныхсамостоятельноорганизоватьи регулироватьсвою работу,но имеющихбольшую степеньсвободы действийи выбора. Например,предоставлениеучастка труда,т. е. определенногоколичестваномеров дляуборки группегорничных,которые несутответственностьза свой участок,а внутри группысами разделяютобязанности,здесь немалоезначение будетимеет такжеи стиль менеджмента- обеспечениеатмосферыдоверия состороны менеджеров.

Обучениеперсонала

Особенностидеятельностиресторана, атакже стоящиеперед ним целивыдвигаютпринципиальноновые требованияк работникам– руководителям,специалистам,в части организациии содержанияих подготовкии переподготовки.

Обучение, повышениеквалификации,переподготовкаработникови решение вкачестве основнойцели задач поформированиюконкурентоспособногоперсоналавыдвигают передкадровой службойновые, весьмасложные и актуальныезадачи по выработкии реализацииосновных направленийподготовкикадров.

Цели обученияперсоналаресторана:поддержаниенеобходимогоуровня квалификацииперсонала сучетом требованийсуществующегорынка услуги перспективего развития;сохранениеи рациональноеиспользованиепрофессиональногопотенциала;повышениеконкурентоспособностиуслуг на основераспространениязнаний и опытапримененияэффективныхметодов организациитруда, управления;поддержаниевысокогопрофессиональногоуровня персонала;создание условийдля профессиональногороста, самореализацииработниковна основе повышениямотивации ктруду; повышениеуровня профессионализмаи компетенцииперсонала;совершенствованиенеобходимыхдля эффективнойработы навыкови умений.

Факторы, определяющиепотребностьв обучении иповышенииквалификации:планы подготовкикадровогорезерва; предполагаемыеизменения вштатном расписании;поддержаниетребуемогопрофессиональногоуровня персонала.

Виды обученияперсонала:повышениеквалификацииработников– обучение,направленноена последовательноесовершенствованиеих профессиональныхзнаний, навыков;подготовкавновь принятыхработников.

Роль и задачикадровой службыресторана впроцессе организацииобучения иповышенияквалификацииперсонала:

Кадровая служба– центральныйкоординирующийи организующийорган процессаобучения иповышенияквалификацииперсонала.

Направлениядеятельностикадровой службыпо организациипроцесса обученияи повышенияквалификацииперсоналасостоит в следующем:анализ квалифицированныхструктур (наличиеработниковтребуемойквалификации,определениечисла работниковсоответствующейквалификации,определениепотребностейв специалистахпо конкретнымпрофилям иквалификации);определениепервоочередныхнаправленийобучения иповышенияквалификации;составлениепланов обученияи повышенияквалификациидля всех уровней;составлениеперечня должностейспециалистов,подлежащихобязательномуобучению иаттестации;составлениетематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала;утверждениепланов обучения,тематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала.

Постоянноеповышениеквалификациии профессиональногомастерства– прямая служебнаяобязанностьвсех руководящихработникови специалистов.Исходя из этогоработа по повышениюквалификацииперсонала –одно из основныхнаправленийдеятельностикадровой службы.

Формы обученияработников,применяемыекадровой службойресторана:

индивидуальная(первичноеобучение) –работникприкрепляетсяк квалифицированномуработнику;
групповая(бригадная) –объединениеработниковв группы.

В основе управленияперсоналомлежит принципэффективногоиспользованияличностногопотенциала,который реализуетсяпо трем главнымнаправлениям:

Создание необходимыхусловий длявсестороннегоразвития личностногопотенциалачеловека;

Обеспечениеусловий длянаиболее полноймобилизациипотенциалаработниковпредприятияна достижениестоящих передним задач;

Постоянноеи систематическоеразвитиепрофессиональныхкачеств трудящихся.

Основные направления,по которымосуществляетсяэто воздействие,разнообразны:тщательныйотбор, подбори оценка персоналав соответствиис требованиямидолжности;специальноеобучение,профессиональнаяподготовка;непрерывноеобучение всоответствиис потребностямиобновлениязнаний; усилениереальной зависимостиоплаты трудаи других вознагражденийот результатовтруда.

Должностныеинструкции

Не маловажнымфакторомстимулированияявляется наличиечетких должностныхинструкций.При изучениисистемы стимулированияв ресторанемы установили,что должностныминструкциямне предаетсясерьезногозначения, хотяих введениемдостигаетсяцелый ряд целей,которые разделяютсяна общие испециальные.

Общие:

Рациональноеразделениетруда;
Правильныйподбор кадров,их расстановкаи использование;
Укреплениеслужебнойдисциплиныв организации;
Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;

Специальные:

Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников;
Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемогона основаниитрудовогоконтракта;
Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудников,его поощрениии наложениина него дисциплинарноговзыскания.
Разрешениетрудовых споров.

Должностнаяинструкция– это организационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжности,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта.

Основой дляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныетребованияпо должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальнымразвитиемРоссийскойФедерации. Приразработкедолжностныхинструкцийнеобходимоочень четкосформулироватьосновные функции,которые могутбыть порученыполностью иличастично работнику,занимающемуданную должностьс учетом однородностии взаимосвязанностиработ, позволяющихобеспечитьоптимальнуюспециализациюслужащих. Вдолжностнойинструкциинеобходимопривести основныетребования,предъявляемыек работникув отношенииспециальныхзнаний, а такжезнаний руководящихи нормативныхдокументов,методов средств,которые работникдолжен уметьприменять привыполнениидолжностныхобязанностей.

Должностнаяинструкциятакже должнаопределитьтребованияк квалификацииработника, вчастности, егоуровень профессиональнойподготовки,необходимыйпри выполнениипредусмотренныхдолжностныхобязанностейи требованияк стажу работв данной отрасли.

Наличие должностныхинструкцияявляется своеобразныммотиваторомпри для продвиженияработника покарьернойлестнице иследовательностимулирует трудиться еготак, чтобы получитьправо занятьболее высокуюступень в иерархииуправления.

В качествепримера приведемдолжностныеинструкциишеф-повара иметрдотеля.

7.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации.

Основнаяцель мотивации- стимулироватьпроизводственноеповедениесотрудниковкомпании, направивего на достижениестратегическихзадач, стоящихперед ней.

Эффективностьмотивации будетзависеть оттого, насколькореализуютсястратегическиецели организацииза счет мотивированностиперсонала. Всвою очередьмотивацияработниковбудет определятсятем, насколькополно организацияобеспечиваетудовлетворениеих основныхпотребностей.Следовательно,основное значениемотивации–соединитьинтересы работникасо стратегическимизадачами организации.

Значит,эффективностьмотивациивключает дваосновных понятия:

1. экономическаяэффективностьмотивации;

2. социальнаяэффективностьмотивации;

Экономическаяэффективностьмотивациивключает в себярешение задачстоящих передорганизацией.Она будет зависетьот правильногои эффективногоиспользованиячеловеческихресурсов. Мотивациядолжна ориентироватьработниковна те действия,которые необходимыорганизации.Мотивация можетрешать следующиезадачи организации:

а) привлечениеперсонала ворганизацию;

б) сохранениесотрудниковв ней;

в) стимулированиепроизводственногоповеденияработников(производительности,творчества,преданностиорганизациии т.п.)

г) уменьшениезатратныхпоказателей.

Эти и другиеэкономическиепоказателиработы организациибудут зависетьот эффективноймотивации.

Для решениястоящих передорганизациейзадач менеджеруиз существующихсистем и методовтребуетсявыбрать те,которые ориентируютсотрудниковна реализациюстратегическихцелей компаниии соответствуютее организационнойструктуре.

Созданиеэффективнойсистемы мотивацииочень сложныйи специфическийпроцесс. Какуже отмечалось,мотивация можетиметь двоякоевоздействиена сотрудников:мотивирующееи демотивирующее.

Неэффективнаясистема мотивацииможет вызватьу работниковнеудовлетворенность,что всегдавлечет за собойснижениепроизводительноститруда, падениекачества, нарушениедисциплины.

С другойстороны, социальноэффективнаямотивацияспособствуетудовлетворениюпотребностейработников,направляя ихдеятельностьв нужное дляорганизациирусло. Значит,люди, работая,имеют возможностьудовлетворятьфизиологические,социальныеи психологическиепотребности.

Такимобразом мотивацияносит двухстороннююнаправленность.С одной стороныудовлетворяетпотребностиорганизации,с другой - работников.Следовательно,мотивация имееткак социальный,так и экономическийхарактер.

Эффективнаясистема мотивациидолжна отвечатьстратегическимцелям компаниии соответствоватьситуации нарынке. Руководствунеобходимоприспосабливатьданную системук меняющимсяусловиям,представлятьее недостаткии готовитьсяк их нейтрализации.

При созданиидейственнойсистемы мотивациименеджер долженучитывать рядфакторов усложняющихэтот процесс:

1. неочивидностьмотивов. Руководительможет толькодогадыватьсякакие мотивыдействуют.

2. разнаястепень влиянияодинаковыхмотивов наразных людей.Один и тот жемотив будетпо-разномудействоватьна поведениелюдей.

3. не существуетоднозначныйсвязи междумотивациейи конечнымрезультатом,ибо здесь вмешиваетсямного случайныхфакторов, такие,как способностиработника, егонастроениев данный момент,пониманиеситуации, влияниетретьих лиц.

Разрывмежду мотивациейи результатамипорождаетсерьезнуюуправленческуюпроблему, какпостроитьэффективнуюсистему мотивации.Анализируятеории мотивацииможно вывестиряд правил,которые помогутменеджерудостигнутьэтого:

1. постановкаперед коллективомчетких, реальнодостижимыхзадач, в разрешениекоторых работникбыл бы индивидуальнозаинтересован.Согласно стеорией постановкицелей Э.Локачеловек приверженныйцелям организации,воспринимаетих как собственныеи стремитьсяк их достижению.Индивидуальнаязаинтересованностьработника - этоидеальноесредствомотивирования.

2. работникдолжен осозноватьважность своейработы в общемпроцессе производства("самореализация"по Маслоу). Каждыйработник стремится выразить себяв труде, узнатьсебя в каких-торезультатах,иметь доказательствотого, что онможет что-тосделать. "Сотрудникутрудно гордитьсясвоим трудом,если результатыего неразличимыв общем объемепродукции ...но, если работойсотрудникаявляется именноскладываниескрепок в коробочки,он должен знатьс какой цельюэто делаетсяи к какому результатуведет".

Зигертутверждает,что "стремлениечеловека узнатьсебя в результатахтруда можетстоить однойиз ступенейк мотивированию".Там, где управлениепредоставляет сотрудникамтакую возможность,они выкладываютсяна работе полностью,не останавливаясьдаже переджертвами.

3. вознаграждатьсоразмернозатрачиваемымусилиям. Согласнотеории ожиданияВрума уровеньприложенныхусилий будетзависеть отожидаемоговознаграждения.

4. справедливоераспределениедоходов междучленами коллектива(теория равенстваДж. Адамса)

5. обеспечитьнекоторую долюнезависимостиработников,при которойкаждый сможетнаиболее полнопроявить себя("самовыражениепо Маслоу").

6. сотрудникдолжен иметьперспективыроста: возможностьучиться исовершенствоваться,планироватькарьеру и возможностьпродвиженияпо службе(потребностироста Альдерфера).

7. обеспечениенеобходимыхусловий труда.По теории Герцберганеобходимоналичие "гигиенических"факторов ворганизации.Сюда можноотнести следующиефакторы:

а) защита здоровьяи обеспечениебезопасныхи благоприятныхусловий труда (физиологическиепотребностии потребностив безопасностипо Маслоу)

б) социальныеконтакты -возможностьвзаимодействоватьс другими(потребностьсвязи Альдерфера,потребностьсоучастияМак-Келланда).

8. информированиеработниковоб экономических и стратегическихзадачах предприятияи др. Информация,необходимаясотрудникамв работе, должнапредставлятьсяим своевременнои полно.

Эти правиладают общиепредставленияоб эффективноммотивированиии улавливаютобщие закономерностипроцесса мотивации.

Экономистыне дают универсальныхрекомендаций,как сконструироватьсистему мотивации,так как применяемыеметоды мотивациидолжны соответствоватьструктурнымособенностяморганизациии кроме тогоих применениеносит ситуационныйхарактер.

Приложения.

исунок1. ПирамидапотребностейМаслоу.

само ВТОРИЧНЫЕ

выражение ПОТРЕБНОСТИ

признаниеи причастность

принадлежностьи причастность ПЕРВИЧНЫЕ

безопасность ПОТРЕБНОСТИ

физиологическиепотребности

__________________________________________________________________________________

Рисунок2 Двухфакторнаямодель Герцберга

) ФАКТОРЫГИГИЕНЫ

условиятруда; стильруководства

вознаграждение;климат на

+ соц. отношения;предприятии -

отсутствие неудовлетворенность

неудовлетворенности

необходимоснять

неудовлетворенность

б) МОТИВАЦИОННЫЕФАКТОРЫ

работа,как ценностьсама по себе;

чувствоответственности;

признание;успехи в работе;

совершенствование

+ -

удовлетворенность отсутствие

удовлетворенности

необходимомотивироватьработников

+ - наличие факторов;

- отсутствиефакторов;

Заключение.

Мотивационныйменеджмент,безусловно,является однимиз эффективнейшихтипов современногоуправления.Он представляетуправление,в котором ключевыеприоритетыотдаютсямотивированиютворческой,производительной,инициативнойи профессиональнойдеятельностичеловека.

При всей широтеметодов, с помощьюкоторых можномотивироватьработников,руководительдолжен самвыбирать, какимобразом стимулироватькаждого работникадля выполненияглавной задачи– выживаниефирмы в жесткойконкурентнойборьбе. Еслиэтот выборсделан удачно,то руководительполучает возможностькоординироватьусилия многихлюдей и сообщареализовыватьпотенциальныевозможностиколлективана благо процветаниясвоей организации,да и обществав целом.

В заключениея привёл основныеправила которыея усвоил работаянад курсовой,учет которых,несомненно,поможет мнекак менеджеру улучшить мотивациюподчиненных,управлять имиболее грамотнои эффективно.К ним относятсяследующие:

Поощрениевсегда эффективнеенаказания(особенно врасчете наперспективу);
Стимулирующеевоздействиеоказываетсятем энергичнее,чем лучшепредставленыспособ и формаподкрепления,вне зависимостиот его непосредственнойвеличины;
Подкреплениедолжно бытьконкретными осуществлятьсябез промедления,т.к. чем большевременнойпромежуток,тем меньшеконечный эффект;
Нестандартныепоощрения заособые заслугистимулируютболее действенно;
Поощрение запромежуточныерезультатыактивизируетмотивациюработников,способствуетросту их отдачи,сокращаетвремя достиженияосновной цели;
Самостоятельность,свобода выборасистемы действий,право приниматьрешения, определяяответственность,формируютмотивацию,наращиваютэмоциональнуюудовлетворенностьработой, укрепляютчувство уверенностив собственныхсилах;
Неоправданнобольшое вознаграждение,как правило,вызывает завистьперсонала иведет к напряженностив коллективе.Возможно, поощрятьв этом случаеследует частями;
Конкуренциявнутри коллективаэффективномотивируетработников,способствуетвыдвижениюновых идей,проявлениютворческойинициативы;
Повышать трудовуюмотивациюможно за счетразвитияинтеллектуальногои предпринимательскогопотенциалана основенепрерывногообразованияи переподготовки.

Списоклитературы.

В.Р.Веснин. Основыменеджмента.– М.: «ГНОМ-пресс»при сод. Т.Д.«Элит-2000», 1999. –440 с.

Герчикова И.Н.Менеджмент:Учебник. – 3-еизд., перераб.и доп. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501 с.

Инновационныйменеджмент:Учебник длявузов/Под ред.С.Д.Ильенковой.– М.: ЮНИТИ, 2000. –327 с.

Менеджмент:Учебник длявузов/М.М. Максимцов,А.В. Игнатьева,М.А. Комаров идр.; Под ред. М.М.Максимцова,А.В. Игнатьевой.– М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Пер. с англ. –М.: «Дело», 1992. –702 с.

Социальныепроблемы ифакторы интенсификациинаучной деятельности//Сб.научных трудов/Под ред. В.А.Ядоваи Д.Д. Райковой– М.: Наука, 1992.

Э.А.Уткин. Основымотивационногоменеджмента.– М.: Ассоциацияавторов и издателей«ТАНДЕМ».ИздательствоЭКМОС, 2000. – 352 с.

Шонбергер Р.Японские методыуправленияпроизводством.– М.: Экономика,1988.

Семенова И.И.История менеджмента:Учебное пособиедля вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 222 с.

Грейсон Д., О’ДеллК. Американскийменеджментна пороге XXIвека. – М.: Экономика,1991.

iii

Мотивация и её влияние на производительность труда