Кредитные ресурсы нужны для предприятия, потому что во время колебания потребностей финансовых ресурсов их наличие может не равняться, необходимо оценить возможность для предприятия возместить заемные средства с процентами в срок, если существует возможность, так как автоматически увеличиваются затраты.
Предприятие пользуется правом эмиссии ценных бумаг для формирования дополнительных средств за счет выпуска акций. Особенность этого вложения средств, в зависимости от выбранной стратегии предприятия, – эти инвестиции не обязательно могут характеризоваться понятием «фиксированная срочность», эти ценные бумаги могут быть реализованы в любой момент при необходимости, срок владения ценными бумагами не является срочным, за исключением государственных ценных бумаг – фиксированный срок обращения на рынке.
Предприятие должно руководствоваться общими принципами максимизации доходности и минимизации рисков.
Одним из основополагающих факторов для развития предприятия и его бизнеса является наличие собственного капитала, который в определенной степени определяет возможные объемы производства, его характер, уровень техники и технологии производства. Размеры собственного капитала обуславливают возможность привлечения заемных средств, поскольку характеризует риск их невозвращения. Однако некоторые предприятия предпочитают рисковать и «жить в займы», чем определять оптимальную структуру источников финансирования. Отсюда вытекает, что условием успешного развития любого предприятия является его финансовая структура.
Под структурой капитала И.А. Бланк понимает соотношение собственных и заемных финансовых средств, используемых предприятием в процессе своей хозяйственной деятельности; Райзберг Б.А. Лозовой Л.М., Стародубцева Е.Б. – разделение экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между эти составными частями. Ковалев В.В. утверждает, что следует различать «финансовую структуру» как способность финансирования деятельности предприятия в целом, то есть структуру всех источников средств и «капитализированную структуру» предприятия, которая относится к более узкой части источников средств – долгосрочным пассивам (собственные источники и долгосрочный заемный капитал). Но в целом как бы мы не дополняли и не расширяли понятие «структура» различными другими мнениями и понятиями – все перечисленные и другие точки зрения сходятся на том, что структура это соотношение между составными частями капитала, то есть между собственными и заимствованным капиталом. Следует сказать, что, наверное, не совсем корректно устанавливать какие-то определенные, цифровые или количественные границы соотношений, потому что для каждого предприятия существуют свои строго специфичные условия развития и финансирования в целом, при схожести их развития в одной и той же отрасли. Поэтому и нельзя выписать один уникальный «рецепт» состояния структуры капитала для всех предприятий. Но зато можно попытаться разработать процесс и выработать стадии оптимизации структуры капитала, которые могут быть применены для всех без исключения предприятий.
Процесс оптимизации структуры капитала следует начать с анализа капитала предприятия. На этом этапе выявляются основные составные части капитала, их объем, динамика, тенденции изменения, а также устанавливается соотношение между собственниками и заемным капиталом. Одновременно с этим осуществляется анализ финансового состояния предприятия, его устойчивости и уровень существующих рисков, которые порождаются использованием того или иного вида капитала, а также осуществляется оценка эффективности использования капитала.
Второй этап процесса оптимизации связан с определением общей потребности предприятия в капитале при существующих и прогнозных темпах развития предприятия, потребностях товарного рынка, конкурентоспособности предприятия и т.п. Определять потребность в капитале, можно основываясь на плановых суммах оборотных, внеоборотных активов, как это предлагается Бланком И.А.. Сумма этих активов и будет представлять общую потребность в капитале, а разница между общей потребностью в капитале и используемой его суммой позволит определить его прирост для формирования пропорций привлечения собственных и заемных средств. На наш взгляд очень трудно да и не целесообразно менять его сложившуюся структуру капитала предприятия. Воздействовать можно лишь на ту разницу в структуре, которая будет складываться в результате вычета из общей потребности в капитале используемой в настоящий момент суммы капитала на предприятии.
Третий этап – выбор оптимальной структуры капитала с учетом факторов (показателей), характеризующих индивидуальные особенности деятельности предприятия. В соответствии с выбранной структурой на этом этапе должен происходить и выбор источников финансирования и разрабатываться модель привлечения собственного и заимствованного капиталов, как за счет внутренних, так и за счет внешних источников финансирования. Причем в зависимости от специфики деятельности предприятия рекомендуется разрабатывать два направления отдельно: управление привлечением собственного и заимствованного капитала.
Рассчитанный и проанализированный таким образом необходимый объем привлечения собственных и заимствованных средств и будет соответствовать требованиям формирования оптимальной структуры капитала предприятия.
Сегодня все важные стратегические решения должны приниматься с использованием системы и методов планирования.
Результатом этого процесса, может стать выработка и постановка целей для предприятия на ближайшие 3-5 лет. Причем этот план действий может быть разделен на решение отдельных вопросов. На практике каждое предприятие осуществляет разные виды экономической деятельности и производит различную продукцию, поэтому может применять в своей деятельности различные стратегии одновременно. Но в целом все они берут за основу наращивание собственного капитала и возможностей предприятия.
Как правило в отечественных и зарубежных организациях процесс стратегического планирования начинается с прогноза. Если в зарубежных компаниях определяются необходимые активы для поддерживания этих объемов и изыскиваются источники для финансирования этих активов, то у украинских предприятий сегодня нет такой возможности разрабатывать детальные планы даже на ближайшие три года, не говоря уже о пятилетии. Поэтому можно согласится с мнением Думинец О.С., что можно лишь намечать направления развития, но переводить их в цифры не целесообразно, поскольку нестабильность экономической и политической ситуации сводит к нулю ценность такого прогноза. И если уж заниматься таким прогнозом в настоящее время, то тогда следует прибегнуть к более приемлемым и уже опробованным методикам бенчмаркетинга, рекомендациям Думинца О.С.
Стратегический план действий рекомендуется разделить на две отдельные задачи, имеющие принципиальное значение: стратегический и тактический. Если в краткосрочном (оперативном) плане на первый план выдвигаются проблемы текущей эффективности использования финансовых ресурсов, то в долгосрочной перспективе стоит задача развития новых направлений использования финансовых ресурсов и получения новых источников финансирования.
В рамках системы реализации должны конкретизироваться и подготавливаться к осуществлению все задачи и мероприятия, намеченные в системе планирования, а также должна проверяться их эффективность. Цель этой системы состоит в обеспечении успеха в достижении поставленных целей и превращения их в стратегический фактор, то есть задача стоит не только реализовать внутренние резервы, использовать финансовые ресурсы и доказать нужность и важность их использования для предприятия, но и показать преимущества их использования в условиях рыночной ориентации и выживаемости в конкурентной борьбе.
Система контроля – обеспечивает критико-аналитическую оценку стратегии предприятия. Для того, чтобы своевременно оценить правильность и пригодность принятых в прошлом решений, необходима постоянная их проверка и оценка с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации. В этом случае, контроль нужен не столько для выявления и писка ошибок (для это хорош такой метод контроля, как ревизия), сколько для осуществления необходимых поправок на намеченном курсе и выявления деградаций в использовании финансовых ресурсов
Однако следует подчеркнуть, что даже достижение поставленных стратегий еще не гарантирует оптимальность применяемых инструментов управления финансовыми ресурсами предприятия. Развитие рыночных отношений, развитие банковской системы, появление альтернативных источников финансирования, расширение направлений инвестирования, становления конкурентоспособного производства и т.п., требует новых практических решений, основанных на принципиально новом теоретическом уровне знаний, трансформации традиционных алгоритмов финансового планирования, а также наличия на предприятиях соответствующих финансовых служб, способных возглавить финансовую деятельность на предприятии и принимать стратегические решения по управлению финансовыми ресурсами предприятия. Но как показала практика, на большинстве отечественных предприятий отсутствуют финансовые отделы и данную работу возглавляют то ли бухгалтерия, то ли другие экономические службы, которые не имеют элементарных знаний в области финансового менеджмента. Поэтому реализация стратегических решений самих по себе невозможна без коренной структуры управления на предприятии и определенного уровня профессионализма его кадрового состава.
Главной задачей управления финансовым потенциалом предприятия является оптимизация финансовых потоков с целью максимального увеличения положительного финансового результата. Для этого предприятие должно иметь правильно составленный финансовый план своей деятельности.