ша, необходимо соблюдать благоразумие, Чем ради преднамеренно
наживать врагов, если можно продвинуться вперед, приобрести друзей?
Даже двенадцатилетние мальчишки знают, что они нуящаются в де-
сяти других, чтобы образовать футбольную команду, а такие что они,
возможно, могут нормально переносить друг друга, а возможно, и нет.
Женщины же заботятся о сохранении хороших отношений, так как
21* 323
эти отношения являются для них самоцелью, и в традиционном жен-
ском опыте вряд ли имеется что-то, что может противоречить этой са-
моцели. На основании этом женщины часто оказываются в ловушке
нетерпимости, которую можно определить следующим образом:
"Он/она мне не нравится, я не могу с ним/с ней работать".
Попробуем перейти от теории к практике. Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы шеф, считающий молодую женщину способной, поступать в последующие месяцы? На мой взгляд, ему следует предпринять следующие шаги :
1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна : в планировании,вопросах организции,бюджета,проведении переговоров, в разработке
новых идей и т.д.;
2) с помощью "особо важных" заданий поставить ее в условия цейт-
нота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в
подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересы
подчинять интересам фирмы;
3) если она потерпит неудачу, совместно с ней вьиснить, почему эта
неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для
выполнения именно этом задания. В остальном он должен хвалить ее
достижения в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для том,
чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;
4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной чет-
костью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как
руководитель будет ее поддерживать;
5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за
высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;
6) для подготовки ее продвижения по службе на средний руково-
дящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, что-
бы она научилась принимать решения, проводить совещания, критико-
вать подчиненных и др.;
7) примерно после годовом испытательном срока снова провести с
. ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего
она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми
вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга и
~йт
8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следу-
ющие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хо-
чу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (воз-
можно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно зна-
комить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве пред-
варительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства
следующего уровня.
Во многих фирмах я столкнулся с известной и уже набившей
оскомину точкой зрения: руководители всех уровней не поощряют спо-
собных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из
324
фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их крес-
ло. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме,
но и самому руководителю. Почему?
Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подаю-
щем над ехали молодого человека. Руководитель осознает, что жаль,
если такой человек будет все время оставаться на свое дол
этому он
этом он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предла-
гает ему вакантную должность руководителя группы. редп
лее, что этот молодой человек действительно обладает хорошими спо-
собностями и стремительно делает карьеру. Возможно, через два жда
он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным
руководителем отдела. Сейчас он уже обошел своем прежнем рчко-
водителя. Плохо ли это? Конечно, нет! Напротив! Его прежнрй руко-
водитель имеет теперь на более высоком уровне руковсдства друга, ко-
торый обязан ему своим взлетом.
И наконец, предположим, что наш руководитель отдела проаодит
такую политику поддержки последовательно на протяжении многих
лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам
лестнице или нет, однажды оказывается, что у него н ф р у на
РУ ководящих постах сидят друзья, которые ему об язаны своей карье-
й, Д гими словами, польза от подобнои кадровой пол уд итики 6 ет
не только самой фирме, но и руководителю, осуществл щ у у ю
политику.
Воевод: продвижение по службе способных и честолюбивых сот-
рудников независимо от их пола всегда выгодно!
ПОЧЕМУ ОТДЕЛЬНЫЕ ЖЕНЩИНЫ СМОГЛИ ПРОРВАТЬСЯ
В РУКОВОДСТВО ФИРМЫ ?
Авторы упомянутой книги Хеннинг и Жардэн взяли интервью у 25 преуспевающих руководительниц , которым удалось достичь должности вице-президентов больших фирм. Их прежде всем интересовал вопрос: почему эти женщины смогли сделать карьеру? Я попробую сейчас кратко передать важнейшие результаты единственного в своем роде исследования.
1. Из 25 руководительниц 20 были единственным или старшим в
семье ребенком; другие пять попали в положение родившихся первым ребенком в детстве в результате сложившихся обстоятельств (развод родителей, смерть старших братьев и сестер).
2. Все 25 опрошенных имели хорошие отношения со своими отцами и вместе с ними принимали участие в необычно широкой традиционно мужской сфере деятельности, причем начиная с самого раннего возраста.
3. Все опрошенные родились на восточном побережье США в "сгремящихся вверх" семьях среднего сословия. Отцы 22 из 25 же
эанимали руководящие должности в экономике, трое остальных были дирегюрами колледжей. 24 из 25 матерей были домашними хозяйками. Одна мать работала учительницей. Образовательный уровень 23 был по меньшей мере такой же, как и у отцов опрошенных женщин.
4. Решающее значение имело, очевидно, то, что в семьях было особое отношение к этим детям, как к первенцам. А ощущение этого положения глубоко запечатлевается в детской душе, 25 женщин вспомнили о том , что имели счастливое детство и что в их глазах родители играли особую роль.
5. Отцы и дочери разделяли интересы, которые, как считается, традиционно больше присущи отцам и сыновым:физические нагрузки, спортивные состязания, агрессивные стремления к успе ху, готовность к конкуренции и твердая установка на победу.
Эти преуспевающие женщины очень рано научились у своих
отцов трезво оценивать степень риска, т.е. сознательно взвешивать
свои шансы на успех или проигрыш. Этим все опрошенные женщины существенно отличались от подавляющего большинства женщин , для которых риск означает потери, и поэтому они стремится избегать их.
7. Все 25 женщин во время учёбы в школе были лучшими ученицам и вожаками".
8. Основополагающими предпосылками любого успеха являются
стремление к нему, ориентация на удачи, желание благодаря своим
знаниям . Этими качествами обладали все 25 женщин, то было результатом их воспитания (в первую очередь со стороны от - ца). Все опрошенные придерживались мнения, что затраченные на
это усилия были не напрасны, так как они приобрели уважение и признание своих родителей.
9. Все частницы опроса учились в колледже с большим прилежанием. Некоторые из них окончили колледж с высокими оценками. Стратегия, которую они разработали для себя, состояла в том, что они ставили перед собой цель, определяли приоритеты и разрабатывали программу действии, которая позволяла им выявлять ложные пути и избегать их. Иначе говоря, уже в то время их поведение не отличалось от поведения преуспевающего, стремящегося достичь вершин менеджера. Они не тратили много времени на мужчин и вообще подразделяли их на два типа : помощники, подобные их отцам, и остальные.
11. Все 25 женщин еще на ранней стадии своей профессиональной деятельности решили на свой страх и риск осуществить карьеру в одной фирме. Они очень рано пришли к выводу, что женщина только тогда может досгичь ответственной и высокой должности руководителя, если с выполняемой работой она будет справляться на уровень лучше, чем любой сотрудник-мужчина этой фирмы.
12. Все участницы исследования свою первую руководящую должность рассматривали как начальную ступеньку лестницы наверх. Все они очень быстро определили и друтй фактор, решающим образом влияющий на успех или неудачу: наличие хорошего непосредственного руководителя.
13. Эти женщины придерживались мнения, что развитие хороших деловых отношений с мужчинами зависит от того, насколько им удастся "стереть" половые различия и от того, чтобы их общение концентрировалось на выполняемых функциях или задачах. Это означает, что они стремились приуменьшить тот факт, что они были женщинами, и ислользовали компетенцию как важнейший элемент самоутверждения.
14. Они придавали большое значение тому, чтобы не вступать в интимные отношения с мужчинами, работающими на этой же фирме, или с теми, с которыми они поддерживали деловые отношения.
15. С мужчинами, которые были их непосредственными руководителями, у этих женщин складывались хорошие и прочные дружеские отношения. Они все без исключения начинали в качестве личных секретарш или ассистенток своего шефа. И когда они достигали очередной ступеньки в своей карьере, на более высокий уровень поднимались и они. И всегда это происходило по предложению их руководителей. Они помогали каждой из них, подбадривали, воодушевляли, были их учителями и опорой на фирме. Эти руководители восхищались их деловыми качествами и стремлением к успеху. Руководители считали, что в частном предпринимательстве хенщины должны двигаться вперед, и отстаивали эту точку зрения перед своими коллегами на фирме, а так -