Управление логистическими затратами (стр. 2 из 2)

Давайте рассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощью системы относительных показателей.

Прежде всего, определимся – что такое система относительных показателей и для чего она нужна?

Проиллюстрируем на примерах расчёта издержек на складскую логистику.

Ситуация 1. Вам заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказов превышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчёта на 1 изделие). В январе 2010 года вы отгрузили 1000 изделий, из них – 25% - розничный набор. В январе 2009 года отгрузили то же количество, но розничный набор составил только 15%. Как вы считаете, каким образом изменятся затраты склада с учётом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционных темпов роста средней ЗП?

Ситуация 2. Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий – 1000. Но в январе 2009 года на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в 2010 году – 35%.

Ситуация 3. Общее количество отгруженных изделий в месяц – 1000. Структура заказов и нагрузки в течение месяца – без изменений. Задание – повысить качество на 3%.

Итак, три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами Департамента логистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуется одинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор по логистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах? Пусть предоставит конкретное обоснование!

Прежде всего, необходимо установить некий уровень операций склада, который вы будете считать за норму. Т.е. к примеру, нормальной работой склада считается:

доля розничного набора – в диапазоне 10 - 15%;

коэффициент неритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) – не более 15%;

доля наполнения заказа – 94%.

Показатели «нормальности» определяются на основе статистики и технико-экономических характеристик склада. Соответственно, рассчитываются и показатели «нормальных» издержек. Далее, нам необходимо рассчитать, каким образом влияют существенные отклонения от нормы по каждому вышеприведённому показателю на потребность склада в дополнительном ресурсе.

Допустим, получены следующие данные:

Увеличение доли розничного набора на каждые 5% (от нормы) приводят к необходимости увеличения штата наборщиков и комплектовщиков на 10 человек, что соответственно, приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 2%. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 3%.

Увеличение неритмичности нагрузки на склад на каждые 5% (от нормы) приводит к необходимости дополнительного найма 12 человек, а также доплат за сверхурочные работы, что соответственно, приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 3%. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 4%.

Достижение доли наполнения заказа уровня 97% потребует введение тотального электронного контроля всех заказов. В свою очередь, для этого понадобится принять на работу 15 контролёров, а также закупить 5 радио терминалов и оборудовать 5 рабочих мест для выполнения контрольных операций. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 6%.

Таким образом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальной структуры производственной начинки логистических операций к сложившимся показателям по факту.

Описать их в виде математической модели мы можем, в данном случае, с помощью формулы:

Иi = И0 *(А*Ni/N0 + B*Zi/Z0 + C*Ki/K0), (1)

Где:

Иi - удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структуры нагрузки и заданному уровню качества;

И0 - удельные издержки на складскую обработку при нормальной (плановой) структуре нагрузки и уровня качества;

Ni/N0 – отношение фактически сложившейся доли к плановой (нормальной) доле розничного набора;

Zi/Z0 – отношение фактической неритмичности нагрузки на склад к плановой;

Ki/K0 – отношение заданного уровня качества к сложившемуся (плановому);

А, В, С – эмпирически вычисленные коэффициенты для каждого показателя.

Данная методика позволяет математически «привязать» показатели издержек к внутреннему наполнению логистических операций. Приведённый пример – частный случай. В каждой конкретной ситуации необходимо разработать систему относительных показателей, которые наиболее существенным образом влияют на изменение издержек. При этом, не забывайте об основных требованиях к учёту издержек, о которых мы говорили выше.

По своему опыту, рекомендую при создании системы относительных показателей, учитывать следующие факторы:

Производительность труда:

Отклонения по пиковым нагрузкам в течение дня и неравномерность нагрузки по дням, включая приёмку грузов.

Показатели нагрузки на транспортную логистику (средний объём/вес заказов, среднее количество заказов на маршрут),

Уровень качества;

Структура заказов ( доля розницы, количество позиций, количество документов на одни заказ Клиента).

Систему относительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования. Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своим бизнес-процессам. Часть из вышеприведённых показателей могут стать второстепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные с целями фирмы на данном этапе её развития.

Кроме того, Вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о «попадании в опасную зону».

К примеру:

ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объёму), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;

ограничитель по затратам на хранения – норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;

ограничитель по набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для Вашей компании).

В определённой степени, данные показатели можно отнести и к критериям логистической безопасности (Блок 2). Каждая фирма решает этот вопрос индивидуально, в зависимости от наличия, как таковой, стратегии логистической безопасности.

Эффективность управленческого рычага.

Помните закон Архимеда о силе рычага? Сила давления умноженная на плечо рычага до точки опоры равна весу поднимаемого груза умноженного на длину плеча после точки опоры. Изобразим этот закон в следующем виде:

Рис.12.4. Эффективность управленческого рычага.

Можно затратить на получение некоего результата 1 млн. рублей и получить эффект – 1, 5 млн. Следовательно, эффективность управленческого рычага – 150%. А можно наоборот, истратить 1 млн, а получить эффект – 0, 5 млн. Значит, применённые вами управленческие технологии оказались ошибочны и принесли фирме убыток, вместо желаемой прибыли. Очевидно, что вторым вариантом действовать не стоит. Казалось бы, всё просто – управленческий рычаг характеризует эффективность тех или иных управленческих решений и действий. Тем не менее, оценкой эффективности управленческого рычага (иными словами, эффективность выбранной управленческой технологии) пренебрегают достаточно часто, особенно в ситуациях, когда конечный результат не был изначально описан в денежном выражении.

К примеру, какой эффект получит ваша компания от повышения качества обслуживания на 1%?

Сколько нужно для этого истратить?

Адекватны ли затраты ресурса полученному результату?

А увеличение ассортимента на 200 наименований?

Сколько вы затратите ресурсов, и каков будет результат?

Вот только не забывайте, что «длина» управленческого рычага в этих примерах играет первостепенную роль. Любую хорошую пьесу можно провалить плохой игрой актёров…

Данный приём применяется при проектном планировании. Он отличается от обычного технико-экономического обоснования тем, что обязательно оцениваются и релятивные факторы эффективности управленческих решений (т.е. факторы, не имеющие традиционной бухгалтерской денежно-стоимостной оценки).

Заключение.

Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей!

Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе…

Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать.