6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;
7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;
8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;
9. создание бюджетного комитета(комитета по бюджету) – консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.
Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.
После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.
Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.
Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.
Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени – это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.
Стадии бюджетного процесса:
План-факт-анализ исполнения бюджета прошлого года – составление сводного бюджета отчетного периода – контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода – план-факт-анализ исполнения бюджета отчетного периода.
Таким образом, бюджетный цикл представляется периодом времени от начала первой стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии - план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
Самым главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методика проведения «сквозного» план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт-анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадии бюджетного цикла.
При сравнении фактических и плановых показателей можно определить источники неэффективности, обязать конкретных работников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.
В основе составления бюджета лежит стратегический план развития предприятия, который составляется с использованием методов стратегического анализа и планирования и определяет основные цели и приоритетные направления развития. На основе основных показателей этого плана разрабатывается сводный бюджет предприятия на планируемый период.
На средних и крупных предприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета предполагает обработку большого количества информации, что затруднительно сделать в отсутствие технического обеспечения.
В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.
Сводный бюджет предприятия должен состоять из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.
В зависимости от целей и задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы, выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджеты подразделяются на тактические и оперативные.
Часто в системе текущих бюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включает взаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций. Основными финансовыми бюджетами организации являются:
- бюджет доходов и расходов (БДР);
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).
Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.
С точки зрения возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие (статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированную дату. Гибкие – пересчитываются на достигнутые фактические показатели.
При бюджетировании выделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования – это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задач управления.
Выделяют методы расчета показателей бюджетов «с нулевой точки» и «от достигнутого». При варианте «с нулевой точки» бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующего предприятия. При методе «от достигнутого» - используется метод экстраполяции.
В теории и на практике составление бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»; комбинированный.
При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. Дальше индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.
Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.
При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.
Кайзен-бюджет – японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.
3.2 Организация бюджетирования на предприятии
Чтобы организовать бюджетирование на предприятии и обеспечить его эффективное функционирование, необходимо провести ряд подготовительных работ. В сумме они и оставят организацию бюджетирования на предприятии.
Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:
- проектирование и утверждение финансовой структуры организации;
- разработка структуры генерального бюджета организации;
- утверждение бюджетной политики (или раздела в учетной управленческой политике);
- разработка регламентов бюджетирования.
Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы грамотно предать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием. Данный вопрос тесно связан с темой учета по центрам ответственности.
Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и/или контролю за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. В данном случае используется методика матричных проекций. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создаются положения о бюджетной структуре и положения о конкретных бюджетах.
Положение о бюджетной структуре включает описание содержания бюджетов, структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению, исполнению и контролю бюджетов за центрами финансовой ответственности.
Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в систематизированном и развернутом виде порядок составления и исполнения отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам формулируют цели и задачи их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой отчетности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срока возможной поправки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа, участников создания документа, адресов, количества и сроков предоставления документа; формы бюджетной таблицы.
В случае, если используется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерских проводок, в бюджетной политике формируется специальный рабочий план счетов.